Radu Rizescu, Dagmar: Platforma online este un obiectiv pe care s-ar putea să îl bifăm până la finalul anului

0
561

Soții Rizescu, doi ingineri electroniști au înființat firma Dagmar în 1992 împreună cu un prieten. Au început activitatea comercială cu o Dacia papuc și contractul pe care l-au semnat cu Alexandrion, unul dintre primii lor furnizori. Începând din 1998-1999 au reușit să își extindă treptat activitatea de distribuție de băuturi alcoolice și răcoritoare în întreg Bucureștiul și județul Ilfov. Radu Rizescu, Managing Director, cofondatorul Dagmar arată cum au reușit să construiască un business solid și care sunt prioritățile pentru a menține compania pe profit și în 2019.

Cum ați pornit Dagmar?
În primă fază, vindeam de toate, cum făceau toți la acea vreme. Dar noi am zis să facem și puțină școală, fiindcă în anii ‘90 cu toții aveam altă pregătire decât ce lucram după aceea. Eu și soția aveam pregătire tehnică, eram absolvenți de Electronică. Eu lucram ca cercetător și ne-am îndreptat către activitatea de antreprenoriat mai mult dintr-o necesitate. Am făcut cursurile CODECS și am obținut o diplomă profesională în management, care ne-a ajutat să trecem de formația tehnică pe care o aveam, și, pe lângă experiența obținută în teren să ne structurăm teoretic. Cursurile CODECS i-au ajutat pe toți cei care în anii ‘90 începuseră să facă diverse afaceri și nu aveau pregătirea necesară. Și mie și multora ne-au folosit. Plecând de acolo am încercat să pun în practică ce învățasem, și presupun că unele lucruri le-am făcut bine.
Am început distribuția cu Alexandrion, cu ei lucrăm și în prezent − este partenerul nostru de termen lung. Ne-am păstrat o poziție fruntașă în ierarhia distribuitorilor săi.

Cum ați ales produsele din portofoliu?
Am căutat produse care să aibă un raport preț-calitate corect și să se adreseze celor care își doresc un pic mai mult. În ultima vreme am adăugat în portofoliu și băuturi care se adresează celor care au pretenții de la ceea ce consumă. La început vindeam și produse alimentare, dar în timp ne-am dat seama că e bine să te specializezi; pentru noi a fost alegerea care ne-a format.
În momentul acesta, pe lângă Alexandrion și Carlsrom Beverage, lucrăm cu Cramele Recaș – un partener bun, cu care am crescut. Nouă ne-a plăcut să facem distribuție în adevăratul sens al cuvântului. Eu am simțit tot timpul că produsele respective erau și ale mele. Succesul pe care l-au avut acești producători a fost datorită calității produselor lor, dar și datorită muncii noastre. Ne-am făcut un nume în zona aceasta, asta știm să facem: distribuție.
Am încercat să atingem toate categoriile de consumatori de băuturi care să primească ceva potrivit cu prețul produsului. Pentru Recaș am introdus în București primele mărci, le-am dezvoltat gama. Un brand de succes de-al lor este Schwaben Wein. Când am început să lucrăm cu ei aveau Feteasca Regală – a devenit rapid printre cele mai cunoscute și cele mai vândute. Dar ei aveau mult mai multe vinuri în gamă și noi le-am pus în rafturi pe toate. Am generat vânzări. A mai apărut apoi o gamă, îmi aduc aminte că primeam reproșuri legate de Castelul Huniade – că la 12-13 lei e prea scump – dar a devenit un brand de succes. În momentul acesta se vinde aproape de la sine, e cerere mare și e ușor. Când se întâmplă așa, cauți și alți furnizori, pentru care să fie interesant ce poți tu să faci.

Cum ați reușit să vă mențineți în piață?
Pe de o parte a fost o creștere cantitativă a echipei de la an la an, a numărului de agenți de vânzări și șoferi, lucrători în depozit, angajați în birouri. În același timp, s-a extins portofoliul. Noi mergem pe relații pe termen lung, sunt puțini furnizori cu care să fi lucrat și la care să fi renunțat noi.
Abordarea de tip parteneriat, de a trata furnizorii ca pe un “client”, căruia să îi înțelegi nevoile și să încerci să i le satisfaci, ne-a ajutat. Abordarea noastră nu se rezumă la cumpără-mi marfă, bag-o în stoc, plătește-o. Noi am reușit să ne creăm o disciplină financiară și să ne asigurăm niște disponibilități financiare în toți acești ani. Deși e puțin contra curentului, nu am apelat la credite. Am reușit să ne creăm surse proprii de venit pe care ni le-am crescut încet. Nu ne-am dezvoltat spectaculos, dar ne-am câștigat renumele de buni plătitori, ceea ce nu e un lucru frecvent în sectorul distribuției FMCG. Așa ne-am atras parteneri, care s-au putut baza pe plăți rapide și sigure. La aceasta se adaugă calitatea distribuției pe care o facem, precum și cantitatea ei.

Câți clienți aveți?
În București și Ilfov lucrăm cu magazinele din comerțul tradițional și localurile din HoReCa. Acestea din urmă cresc, magazinele din TT scad. Nu avem clienți cu care să lucrăm săptămână de săptămână, dar într-un an de zile atingem 3.000 de clienți. Lunar, probabil că atingem 2.000.
Avem un spațiu de depozitare închiriat de 2000 m2, dubițe de 3 tone jumătate, 12 mașini care fac livrări, mașinile agenților de vânzări, o flotă totală de 40 de mașini.

Cum vedeți piața de TT în acest moment?
Frumusețea magazinelor tradiționale a constat tocmai în apropierea de client. Dacă nu dispuneau de spații mari, aveau în schimb o relație caldă cu clienții din zona de proximitate. Unii reușesc în continuare, alții au luat decizia să se specializeze strict pe câteva produse. Ați observat că au apărut magazine care vând numai băuturi premium.
Dacă unii au ales să se specializeze, alții au ales să facă exact ce fac giganții internaționali, adică să deschidă un număr mare de puncte de vânzare, dar acest lucru presupune un mare efort de administrare. Unii reușesc, alții cresc până la un punct, stagnează, după care încearcă să vândă către jucătorii mari din piață. Un exemplu este cel al magazinelor Angst, cu care lucram până la un moment dat. Aveau produsele proprii, de calitate, și magazine în niște puncte frumoase din București. Am căutat să obținem pentru ei niște avantaje de la producători, ca să ofere prețuri bune pentru clienți, dar decizia care s-a luat în final a fost să se vândă magazinele către alții, aflați în afara zonei noastre de interes.
Puțini sunt cei dispuși să schimbe ceva în formatul magazinului sau în modul de abordare. În cartiere era obiceiul de a vinde pe caiet, pe credit. Odată cu apariția caselor de marcat, vânzarea pe caiet a devenit ilegală. Aceasta și riscul de neplată i-au determinat pe mulți să renunțe la această practică, dar eu cred că s-ar putea găsi o formă de creditare pentru consumatori, prin metode mai moderne.

Ce alte schimbări ați remarcat?
Ce am mai putut observa este că în alte orașe mari din lume nu există o concentrare atât de mare de lanțuri de magazine și de hipermarketuri care să fie poziționate în zonele centrale. Acestea, practic, sufocă orice comerciant mai mic, care s-ar afla în aria respectivă. În București, micii comercianți au fost afectați serios, și numărul lor s-a împuținat.
Partea care se dezvoltă și nici n-am văzut să fie acaparată de giganți nicăieri în lume este piața de HoReCa, unde există foarte multă diversitate, și din datele noastre crește continuu și la noi. Sunt alte provocări pe acest segment, alt tip de investiții, dar poți să te diferențiezi foarte repede. Acolo s-a mutat și consumul. Deja sunt o mulțime de români care nu mai mănâncă acasă, cum era tradiția acum 10-25 de ani, când ieșitul și mâncatul în oraș erau un obicei de sărbătoare sau rezervat celor cu venituri sănătoase. Astăzi puțină lume gătește acasă, dar de mâncat mănâncă undeva. Dacă asociezi masa cu consumul de băuturi, atunci crești. Sunt mulți care știu să administreze un astfel de business și o fac.

Cât volum faceți din businessul pe HoReCa?
Undeva între 20-30%.

Ce îmi puteți spune despre evoluția vânzărilor, în ansamblul lor?
În 2017 avem o creștere de câteva procente față de 2016, dar nu ai mult de 10%. Volumul businessului este de 45-47 milioane de lei pe an. În primele opt luni ale anului avem o creștere sănătoasă, de peste 20% față de aceeași perioadă a anului trecut. Cum se termină o lună, mă uit la aceeași perioadă a anului trecut. De fapt, evoluția noastră a fost constantă, nu am funcționat ca o rachetă, care să izbucnească prin cifra de afaceri. Am încercat să corelez creșterea volumului de vânzări cu o profitabilitate rezonabilă. Dacă vinzi, fără să urmărești ca atunci când tragi linie să rămână un profit, e periculos.
Există o expresie, pe care o tot repet: cifra de afaceri înseamnă vanitate, profitul înseamnă posibilitate, iar cash-flow-ul înseamnă realitate. Sunt mulți care au profit pe hârtie, dar când se uită în cont sunt pe minus. Dacă profitul vine dintr-o vânzare către un client de la care nu îți mai iei banii niciodată sau ți-i iei foarte greu, profitul se pierde.

Ce profit previzionați pentru 2018?
Eu sper să fie unul crescut față de 2017 când a fost de 500.000 de euro. Atunci, din păcate, condițiile din piață ne-au forțat să nu creștem odată cu vânzările și profitul. Anul acesta vrem să creștem, dar trăim pe nisipuri mișcătoare, previziunile sunt greu de făcut.

Totuși, creșterea de 20% din primele luni ale anului, despre care mi-ați vorbit, cum s-a realizat?
Creșterea provine din două direcții. Pe de o parte, am acordat o atenție mare vinurilor: Recaș este cel mai important dintre furnizori, urmează cei de la Huși, și alți parteneri care fac vinuri bune, cum ar fi cei de la Purcari, Tohani, Budureasca, Segarcea. Toți cresc, pentru că crește consumul de vin. Acum 15 ani nu se consuma roșu, între timp vinul roșu a câștigat teren, iar rose-ul are o explozie fantastică. Acum rose-ul se vinde extrordinar de bine, practic nu există producător care să nu aibă în portofoliu un rose. Am știut să ne aliniem și noi la acest trend de consum. Am crescut cu vinurile și cu spirtoasele Alexandrion. Noi creștem atâta timp cât avem un producător sau un grup de producători care să aibă interesul acesta.
Pe de altă parte, avem colaborări cu un producător din Uniunea Europeană de la care cumpărăm Pepsi și îl vindem aici. Îl aducem din Olanda. Îl achiziționăm mai ieftin decât dacă l-am lua din România. Nu știu din ce motiv, furnizorul local n-a fost niciodată interesat să facă un business cu noi, așa că ne descurcăm foarte bine cu cel din Olanda. Evident, nu aducem volumele populare de 2,5 l sau 1,5 l, ci la sticla de 0,5 și la doze, care sunt potrivite clienților noștri.

Sunteți tentat să importați și alte produse?
Am purtat niște discuții în acest sens, trebuie să vedem ce ni se potrivește. Aduc în momentul acesta o apă minerală din Olanda de la același producător de unde aduc și Pepsi, cafea aș mai aduce. Clienții mei vor punga de 100 de grame de cafea măcinată; producătorii cu care am dus discuții și care au produse de calitate ambalează la 250 de grame. Ca să le cer să ambaleze la 100 de grame, trebuie să le garantez niște cantități, or nu pot să îmi permit să investesc foarte mult într-un produs despre care nu știu cum și dacă va merge. Producătorii de cafea care operează în România au deja niște parteneri și atunci trebuie să găsesc altceva. Am găsit un producător în Spania, dar trebuie să le fac o propunere avantajoasă.

Ce provocări au adus ultimii ani?
Problema noastră acum este să găsim niște parteneri dispuși la planuri pe termen lung. Din păcate, în ultimii doi-trei ani lumea nu mai are răbdare în domeniul nostru de activitate: să construiască branduri, să își facă planuri pe termen mediu și lung. Prioritatea e câtă marfă iei luna asta, câtă iei luna viitoare. Ai luat, ai plătit, ai băgat-o în depozit. Sigur, oamenii cu școală știu că trebuie să asiguri și sell-out-ul.
Marea provocare și în 2017, și în 2018 a fost de a găsi profesioniști pentru a-i aduce în companie. Pe mine nu mă sperie faptul că trebuie să cresc salariile la anul, ci că trebuie să le cresc chiar în condițiile în care profitabilitatea și productivitatea oamenilor e constantă sau chiar în scădere. Problema e că plătești pentru o muncă mai prost făcută sau pentru rezultate cantitative mai mici. Lipsa profesioniștilor e o mare amenințare. Cu șoferii am avut probleme, eram la un moment dat destul de tracasat de faptul că nu reușeam să păstrez un număr suficient de șoferi în firmă, care să facă livrările. Pare trivial, dar nu este. Când lipsește un agent de vânzări, șeful lui sau directorul de zonă îi poate lua locul până găsești o persoană pentru poziția respectivă. Când nu ai un șofer, nu poți să îi dai altuia să care același lucru, fiindcă nu poate, fizic. Situația devine critică și m-am lovit de treaba aceasta destul de mult timp. Provocarea anului asta a fost, cum reușesc să livrez ceea ce trebuie să livrez.
În sfârșit, s-au mai întors niște oameni din străinătate și am angajat niște tineri. Am rezolvat problema. Am luat trei mașini noi de livrări și poate o să mai luăm încă una. O altă amenințare provine din zona legislativă, din faptul că nu poți să îți faci planuri pe termen lung. S-a tot vorbit despre niște reduceri de taxe care se tot amână, politica referitoare la profitul reinvestit – sunt chestiuni neclare pentru mine. Mediul economic arată ca o bulă imensă care stă să se spargă. Nu știu cât de departe este momentul în care o să facă: poc!

Ce se poate face?
În momente de genul acesta este bine să îți ții oamenii aproape, clienții și furnizorii, și să nu riști foarte mult. În cazul nostru, să nu stai cu solduri foarte mari în piață, să ai grijă cu stocurile. Așa am trecut noi de perioada 2008-2009, când toată lumea se prăbușea. Prefer să am o poziție solidă acolo unde mă aflu în momentul acesta. Să fii într-o poziție bună în București, să îți crești businessul pe clienții pe care îi ai, să identifici clienți buni cu care să lucrezi în continuare a funcționat Okay pentru noi. Îi admir pe cei care reușesc să acopere zone mari, regional și național. Dar cu cât investești, cu atât ai credite mai mari și datorii la credite, e mai riscant.

La ce gen de provocări sunteți atent în 2018?
Pentru toate cheltuielile care se fac în România, trebuie să existe niște surse, iar sursele au provenit din împrumuturi. Au fost niște bălmăjeli legate de transferul contribuţiilor în sarcina angajatului, care nu ne-au afectat foarte mult, dar evident că foamea de bani la bugetul de stat continuă. De unde vor lua bani dacă nu de acolo de unde se fac banii, adică de la noi, din mediul privat. Mă aștept la niște creșteri de accize. Se discută de modificări fiscale privind impozitul pe profit – e posibil să apară ceva acolo. Eu percep starea actuală de lucruri ca pe liniștea de dinaintea furtunii. Mi-aș dori să mă înșel, fiindcă vă dați seama că aș avea de câștigat.

Care au fost obiectivele de business pentru 2018?
Vreau să cresc ponderea vinurilor în portofoliu, am reușit să închei un parteneriat cu un producător pe care eu îl consider de succes – Crama Ceptura, pentru brandul Purcari. Am semnat contractul în primăvară și încet-încet creștem. Vinurile lor făcute în Moldova sunt foarte bune, au pretenția să facă vinuri bune și aici, care deja se vând destul de bine. Cervus Cepturum merge foarte bine la evenimente și ne-am completat portofoliul cu el. Vinurile de Purcari sunt lideri în zona de preț de 30+. La rândul său, Recaș este o poveste de mare succes, sunt foarte profitabili și realizează volume mari.
În 2018 ne-am mai propus să creștem ponderea prezenței în HoReCa. Nu mergem foarte repede, sigur că îmi doresc să lucrez cu clienți mari, dar nu cu orice preț. Cu clienții de renume trebuie să fii dispus să lucrezi în pierdere, să îți obții banii foarte greu sau deloc. Sunt colegi de breaslă care au cifre de afaceri mari și cresc de la an la an, în schimb au niște profituri rizibile. Mi-aș pune niște probleme, fiindcă un profit tot mai mic de la an la an este o pierdere.

Câți clienți aveți în HoReCa acum?
În acest moment avem 700-800 de clienți în HoReCa, inclusiv cluburi și cafenele și terase de cartier. Mai sunt saloanele de evenimente, unde avem o pondere. Cine s-ar fi gândit că tinerii în loc să își facă petrecerea de nuntă într-un restaurant preferă să se ducă într-o hală?! Dar așa se întâmplă. Saloanele de evenimente sunt un business de succes și toată lumea se bate pe ele. Explicația? Proprietarii lor au simțit mai bine businessul decât cei cu restaurantele, cărora le-au plecat evenimentele. În ultimul timp am angajat oameni de vânzări care să se ocupe exclusiv se sectorul HoReCA. Segmentul presupune o anumită abordare, atenție, trebuie să îi aloci mai mult timp unui astfel de client, să negociezi, să-l convingi ce, cum să ia, să îl ajuți.

Vă propuseserăți ceva obiective de extindere pentru 2018 și nu s-au concretizat?
Noi sondăm piața pe o extensie laterală a businessului. Dacă tot vindem băuturi de peste 20 de ani, ne-am gândit să creăm o legătură directă cu consumatorul, care poate fi făcută fie printr-un magazin cu vânzare directă (sau mai multe), fie printr-un magazin online, specializat pe băuturi. Produsele le avem, trebuie doar să le expunem frumos în mediul online.
Sunt două proiecte pe care vrem să le facem. Am pretenții de la felul în care va arăta platforma online și de aceea sunt în discuții de luni bune cu niște oameni care să poată livra ceea ce îmi doresc.

Vom vedea platforma online în 2019?
Eu încerc să o construiesc în 2018, până de Crăciun trebuie să o avem. Vreau să le arătăm oamenilor că avem produse de calitate la prețuri foarte bune. Platforma online este un obiectiv pe care s-ar putea să îl bifăm până la finalul anului.
Pentru magazinele noastre fizice suntem în căutare de spații. Îmi doresc să închei un parteneriat cu cineva cu care să exploatăm împreună un număr de magazine. E o limită și fizică și psihică a lucrurilor pe care poți să le faci singur.

Ce perspectivă aveți asupra sectorului de distribuție în care activați?
Se tot spune că este pe moarte și se închide, mie mi se pare că crește de la an la an. E paradoxal într-un fel: se deschid tot felul de magazine și se închid magazine mici. Lanțurile mari preiau ceva din vânzări, dar rămâne un segment zdravăn de magazine tradiționale, și cred că încet-încet se schimbă și viziunea celor care administrează magazinele respective, și sunt șanse să rămână în piață. Sunt multe necunoscute pe care nu le poți controla. Nu vă pot spune ce se întâmplă cu retailul modern, dar cred că o anumită saturație există. Privesc din perspectiva consumatorului și a celui care vede niște studii sau analize în publicațiile de profil. Cel mai la îndemână exemplu din București este Mega Image. Sunt multe magazine foarte apropiate; nu cred că ele rentează pe termen lung. Ei au mers pe principiul: ai un concurent, dacă nu poți să îl bați, îl cumperi. Și atunci, au tot cumpărat. Sunt un model; acum niște ani nu credeam că va merge atât de bine. Au avut noroc de oameni care să conducă businessul și s-au dezvoltat extraordinar. Problema care se pune este dacă expansiunea teritorială va fi dublată de o profitabilitate rezonabilă.
Pe de altă parte, alternativa la ceea ce înseamnă retailul modern de proximitate, care ne amenință pe noi, poate să fie tocmai online-ul. Omul care nu mai intră în magazinul tradițional de proximitate și preferă să se ducă la magazinul modern, mai degrabă ar apăsa pe un click, decât să stea la rând la casă cu coșul. Sigur, retailerii moderni funcționează și online, dar investițiile lor sunt în magazinele fizice – în continuare au nevoie de acest business. E mult mai ieftin să faci un magazin online, decât o rețea de magazine fizice. Eu și alți distribuitori avem logistica necesară.

Ați intra și pe logistică?
Nu îmi place, deși am primit propuneri de la producători mari: să le fac un cost pe kg livrat nu știu unde. Am zis că îmi pare rău, dar nu fac transport. Eu fac distribuție, sunt firmă de vânzări. Asta îmi place și asta știu să fac.
De ani de zile producătorii cu care lucrez au generat pachete interesante și pentru retailul tradițional: reduceri de preț, gratuități, campanii pe care le vedeți zilnic într-un magazin modern. Problema e că pe drumul de la distribuitor până la consumatorul final, genul acesta de promoții dispare. Reducerea de preț se oprește la poarta magazinului sau rămâne la decizia vânzătorului –se blochează undeva. Acolo unde totul e automatizat, asta nu se întâmplă. Dacă s-a decis că la o sticlă de vodcă se dă gratuit o doză de Cola, chiar se dă. Aici au pierdut micii comercianți: când dai ceva în plus, când faci o reducere de preț, decizia producătorului trebuie respectată. Dacă comerciantul nu face scăderea asta de preț, normal că nu vinde, se apropie termenul de expirare… de aici apare blocajul.

Cum v-ar ajuta pe d-voastră online-ul?
La online, te duci cu oferta asta direct către consumator. Aș lua mult din vânzările pe care le fac astăzi, alții, dacă aș putea să comunic consumatorului final avantajele pe care pot să i le ofer. Asta îmi doresc să fac. De aceea durează până voi reuși să deschid site-ul despre care vă povesteam. Vreau ca atunci când îl vom lansa și cineva intră pe platformă să-i fie foarte ușor de înțeles avantajele pe care le are, dacă va cumpăra de la mine, în final.

„Am învățat și am aplicat mai departe că trebuie să îți tratezi furnizorii ca pe niște «clienți». Nu e o vorbă goală, doar că trebuie să ai niște furnizori-parteneri interesați de acest lucru. Trebuie să fim doi ca să dansăm un tango, spune englezul și trebuie să fim doi cu interese comune ca să mergem mai departe. Faci o afacere ca să câștigi bani, dar nu acesta este scopul final, banii nu pot fi un scop în sine, ci un mijloc.”