Duo Distribuţie are un obiectiv de creştere ambiţios pentru 2022

Tot mai multe afaceri româneşti de familie au realizat cu succes trecerea la a doua generaţie de antreprenori. Este şi cazul Duo Distribuţie, o companie cu o tradiţie de peste 25 de ani în distribuţia de produse alimentare şi nealimentare la cârma căreia se află astăzi Laurenţiu şi George Petculescu, coordonaţi în anumite atribuţii şi de fondatorul companiei, Dan Petculescu.

Duo Distribuţie a traversat cu bine cei doi ani de pandemie, reuşind să accelereze liniile de business cu potenţial şi să compenseze, parţial, impactul negativ al crizei sanitare asupra anumitor canale de distribuţie puternic afectate.

Într-un interviu acordat Modern Buyer, Laurenţiu şi George Petculescu ne spun că privesc cu optimism la 2022 şi 2023. Conectaţi la oportunităţile din piaţă, aceştia şi-au propus o creştere de circa 10% a cifrei de afaceri.

Vă rugăm să ne spuneţi, pe scurt, povestea Duo Distribuţie şi să punctaţi principalele etape în dezvoltarea companiei?

Compania Duo a fost înființată de Dan Petculescu în 1991, prin deschiderea unui magazin de cartier în Constanţa. Era de fapt un chioşc în care se vindeau ţigări, ziare şi alte câteva produse. Vânzările mergeu bine, piaţa nu era deloc aglomerată. Erau nişte ani interesanţi. Ne amintim din ce ne mai povestea tatăl nostru că în acea perioadă, dacă mergeai după marfă la Bucureşti, reuşeai să vinzi totul într-o zi, maxim două.

Magazinul s-a extins încet, încet şi apoi, prin ’94 tata a început să cocheteze cu zona de distribuţie unde a văzut o oportunitate. O perioadă, magazinul şi activitatea de distribuţie au mers în paralel, însă la un moment dat a decis să vândă magazinul şi să se concentreze doar pe distribuţie. În 1994, Duo şi-a schimbat profilul de activitate, iar semnarea contractului cu Knorr şi Rothmans marchează începutul unei companii cu activitate de distribuţie. Cinci an mai târziu, în portofoliul companiei a apărut un alt partener important, Nivea.

Au fost ani de pionierat, în care antreprenorii învăţau mult despre distribuţie de la furnizorii mari pentru că ei aveau expertiză pe alte pieţe şi făceau un transfer de know-how şi pe piaţa internă, aşa cum mai fac şi astăzi.

În următorii ani, compania a semnat contracte noi cu furnizori importanţi şi a înregistrat o creştere accelerată a cifrei de afaceri. Prin distribuţia produselor Johnson Wax, apoi ale Nestlé în 2004 am înregistrat o dublare a cifrei de afaceri. Am continuat să obţinem creşteri de peste 50% şi în anii următori, pe fondul apariţiei unor noi parteneri importanţi pe piaţa din România.

Un alt moment important a fost şi extinderea ariei de distribuţie. Practic, furnizorii mari te cresc, dar te şi obligă să ieşi din zona de confort şi să te extinzi. Iniţial, acopeream Constanţa şi Tulcea, apoi din 2006 am început să facem distribuţie în judeţele Ialomiţa, Călăraşi şi Bucureşti, la solicitarea celor de la Nestlé. În 2011 am înfiinţat şi o divizie în Bucureşti, odată cu semnarea contractelor cu Strauss şi Mandy Foods, şi am investit în schimbarea sistemului de management și contabilitate cu un nou software ERP.

De-a lungul anilor ne-am diversificat canalele de vânzare, iar anul 2014 a marcat o nouă decizie majoră, realizarea primelor importuri proprii. Îmi amintesc că se deschideau magazine ale IKA într-un ritm ameţitor, tata era îngrijorat pentru că dispăreau multe puncte de vânzare şi atunci am înţeles că aceste importuri ne vor ajuta să colaborăm cu marile reţele de retail. În 2014, ne-am întors în țară de la studii şi am decis să ne alăturăm acestui business, concentrându-ne şi pe listarea importurilor realizate de Duo, atât în canale alternative de vânzare, cât şi în IKA, care astăzi reprezintă în continuare un obiectiv important pentru noi.

Câţi angajaţi are compania?

Am închis 2021 cu 137 de angajaţi, din care circa 35-40 deservesc zona de vending. Restul sunt agenţi pe diverse divizii, superviseri, lucrători în depozite, şoferi etc.

Câte depozite deţineţi astăzi, ce suprafaţă au şi cum este structurat businessul Duo Distribuţie în acest moment?

Şi în Constanţa, şi în Bucureşti avem câte un depozit, împreună cele două au o suprafaţă de 3.600 de mp. Aria noastră de distribuţie este formată din judeţele Constanţa, Tulcea şi, Bucureşti, iar în Ialomiţa şi Călăraşi suntem activi prin parteneri de distribuţie. Cum spuneam şi mai sus, ne-am construit afacerea pe mai multe canale de vânzare, iar comerţul tradiţional mai are astăzi o pondere de circa 50% din cifra noastră de afaceri. Compania Duo și-a dezvoltat în timp o rețea logistică performantă (sistem informatic, flotă auto, spații de depozitare) pentru operarea automatelor de băuturi calde. În prezent, operăm cu succes în industria de vending şi acoperim orașele Constanţa, Tulcea, Ialomiţa, Călăraşi, Bucureşti şi o parte din Prahova. Am dezvoltat şi canale alternative, cum ar fi distribuţia în benzinării şi suntem prezenţi şi în comerţul online.

Cum aţi încheiat 2021, din punct de vedere al cifrei de afaceri, şi care este ponderea diferitelor canale de vânzare în businessul Duo?

În 2021 am realizat o cifră de afaceri de circa 81 de milioane de lei, în creştere cu 15% faţă de 2020, un an puţin mai dificil pentru noi. În plină perioadă de lockdown, cele mai afectate au fost magazinele din benzinării, unde vânzările au scăzut şi cu 80-90%. Apoi, Petrom a perfectat un parteneriat cu Auchan, iar aceasta a însemnat că am pierdut distribuţia în Petrom, care avea la acel moment o pondere importantă în afacerea noastră. Ne-am revenit în 2021 şi am reuşit această creştere importantă, ajutaţi de semnarea de noi contracte de colaborare cu furnizori importanţi. Unul dintre ei este Intersnack cu care am început iniţial în Constanţa, extinzând apoi şi pe un alt judeţ, respectiv Tulcea.

Aşadar, din total cifră de afaceri, comerţul tradiţional are o pondere de circa 50%, în creştere cu 2-3% pentru noi. Vorbim de o dinamică generată şi de noile parteneriate încheiate în 2021, cum este cel cu Intersnack. Vendingul are şi el o pondere de 20% din cifra noastră de afaceri. În pandemie, pentru vending a fost o perioadă foarte slabă, acum a început să îşi revină.

Vânzările de produse din import propriu au o pondere de 12% din totalul cifrei de afaceri, iar restul reprezintă canalele alternative.  

Cum s-a născut ideea acestor importuri şi ce anume vă încurajează să continuaţi să dezvoltaţi această linie de business?

Cum spuneam mai înainte, piaţa de retail a cunoscut transformări majore care ne influenţează mult afacerea. În fiecare an, comerţul tradiţional se contractă, în judeţele acoperite de noi se închid anual 100 – 150 de puncte de vânzare. Atât timp cât va mai exista comerţ tradiţional şi cât furnizorii vor continua să investească în micii comercianţi, vom continua şi noi să facem distribuţie şi să investim pe acest canal de vânzare. Dar ne-am gândit cum să ne folosim de experienţa acumulată în toţi aceşti ani pe mai multe categorii de produse şi credem că astăzi avem tot ce ne trebuie ca să vindem un produs adus de noi.

Apoi, uitându-ne la piaţa internă, vedem că sunt categorii şi categorii de furnizori. Există furnizorii foarte mari, cu notorietate, care te ajută să deschizi uşa retailerilor, care investesc în piaţă şi pe care toţi distribuitorii i-ar dori în portofoliu, furnizori medii care te ajută să oferi produse complementare, dar şi companii mai puţin cunoscute care nu au investit în branding şi pentru care trebuie să faci eforturi semnificative ca să reuşeşti să-i creşti. Eforturi care uneori nu se justifică din perspectiva câştigurilor. Aşadar, am considerat că este mai bine să ne aducem produsele noastre, cu marja pe care o vrem noi, fără o presiune asupra targetului şi a obiectivelor lunare impuse de un partener.

Analizând ce produse am putea să aducem în portofoliul nostru, am văzut că foarte mulţi producători de dulciuri din top 10, la nivel global, nu sunt prezenţi astăzi pe piaţa din România. Experiența noastră în zona de dulciuri este semnificativă, iar de aici până la decizia finală nu a mai fost decât un pas. Un pas pe care l-am făcut în 2014, cu bune, cu rele, cu experimente de tot felul pentru că nu totul a fost lin de la început.

Uşor, uşor s-a conturat un portofoliu mai stabil, de peste 100 de articole diferite. Vindem aceste produse în câteva lanţuri de benzinării şi în retailul modern, un canal de vânzare foarte important pentru noi şi pe care dorim să-l dezvoltăm pe viitor.

Revenind la activitatea de distribuţie, cum arată din perspectiva dumneavoastră o colaborare win-win între un furnizor şi un distribuitor, ce aşteptări aveţi de la partenerii de business?

Un distribuitor, oricât de mare şi de experimentat, are nevoie de branduri puternice şi de suportul producătorilor din spatele lor. Chiar şi în prezenţa unei strategii clare şi coerente, pot să apară multe probleme în piaţă şi ai nevoie ca un reprezentant al producătorului să ajungă la distribuitor, să meargă uneori cu agenţii pe teren, să investească în formarea oamenilor, să ajute echipa de superviseri, să aloce bugete pentru nişte acţiuni concrete de promovare în magazine, să îţi ofere suport în subiectul retururilor de produse expirate ş.a.

Este simplu să trasezi obiective, să spui: vreau să creştem cu 10 sau 20%. Sigur, obiectivele sunt bune, sunt fireşti. Şi noi le setăm oamenilor obiective diverse. Dar este important să dai distribuitorului şi armele necesare pentru a putea atinge aceste obiective. Dar dacă doar vrem să creştem cu 20%, dar nu avem şi un plan de acţiuni concrete, şansele de a atinge targetul propus sunt minime. Vorbim atunci doar de un target trasat din birou, pe care nu ai cum să îl implementezi în piaţă.

Credem că un producător mare, cu o bună înţelegere a pieţei şi cu branduri puternice te poate creşte şi pe tine, ca distribuitor, din mai multe perspective: know-how, cifră de afaceri, investiţii ş.a. În linii mari, aşa vedem noi acest concept de colaborare win-win.

Cu ce provocări v-aţi confruntat în ultima perioadă şi cum aţi reuşit să le depăşiţi?

Resursa umană a reprezentat o provocare majoră în ultimii doi ani, dar credem că acum am reuşit să ne stabilizăm. Ne-am confruntat cu un deficit de forţă de muncă în special în depozite, context în care am decis să aducem oameni din Indonezia. Avem deja patru angajaţi din această ţară şi ne gândim să mai aducem alţi patru atât pentru Bucureşti, cât şi pentru Constanţa. Nici şoferi nu găsim uşor şi când nu ai oameni în zona operaţională te poţi bloca, poţi pierde bani. De altfel, de pe orice nivel ai de suferit când îţi pleacă oamenii vechi, pentru că orice înlocuire înseamnă timp şi resurse.

O altă provocare a constituit-o creşterea preţurilor la combustibil, însă şi aici credem că am reuşit să depăşim cu bine momentul. În primă fază ne-am speriat puţin, ne-am reunit toţi şefii de departamente, ne-am făcut calcule peste calcule pentru a vedea cum ne va impacta, dar credem că am făcut faţă cu brio.

În fine, în 2021 şi 2022 am căutat să facem nişte optimizări şi în zona portofoliului de produse. Am semnat, într-adevăr, cu mulţi producători noi, dar am şi renunţat la câţiva pentru că nu mai aveam loc în depozite, riscam să ne blocăm. Provocarea noastră a fost să ne asigurăm că din punct de vedere logistic putem face faţă noilor parteneriate, iar asta a implicat o analiză, dar şi o curăţenie. Nu am terminat încă acest proces, el va continua şi în 2022, dar pentru moment ne-am mai liniştit puţin.

Ce obiective v-aţi propus pentru 2022 din punct de vedere al cifrei de afaceri, investiţiilor, liniilor de business?

Ne-am făcut şi noi planurile pentru 2022 şi 2023 şi suntem opimişti. Anul acesta ne-am propus o creştere de 10% a cifrei de afaceri. După Q1, avem o creştere de circa 16%. O parte din creştere vine şi din inflaţie, am văzut cu toţii un val de scumpiri la produsele alimentare, iar o parte a fost generată de atragerea de noi parteneri în portofoliu, dar a existat şi o creştere pe partenerii tradiţionali. Credem că suntem în target după primul semestru.

Un alt obiectiv este dezvoltarea liniei noastre de busines cu produse de import. Vrem să creştem prezenţa acestor produse în piaţă, să vedem ce canale alternative putem identifica, ne gândim inclusiv la oportunitatea de a realiza o marcă proprie.

Tot pe partea de investiţii, în acest an, vom face schimbări pe partea de soft. Am ales soluţia Optimall SFA de la Arobs, care ne oferă funcționalități și instrumente noi pentru agenţii de vânzări, dar şi informaţii în timp real. Această investiţie ne va scăpa de multă muncă manuală, digitalizarea fiind extrem de importantă în industria noastră.

LĂSAȚI UN MESAJ

Vă rugăm să introduceți comentariul dvs.!
Introduceți aici numele dvs.