Distribuitorul bucureștean Dinamica se va extinde în sudul Moldovei, Dobrogea și Oltenia

0
1176
Giordano Bardelli, Director executiv, Dinamica Distribution

Giordano Bardelli, director executiv al Dinamica Distribution, e convins că secretul supraviețuirii în piață este păstrarea unui echilibru în ofertă și adaptarea permanentă la nevoile consumatorului final, ale cărui preferințe se schimbă periodic. Pentru Bardelli, „distribuția inovativă” este o cerință obligatorie, în condițiile în care piața se comprimă tot mai mult și niciun distribuitor nu își dorește să depindă de „unul, doi, zece sau 20 de clienți”.

Cum a procedat Dinamica în ultimii ani pentru a rămâne un jucător important în piața de distribuție?
Piața de distribuție trece printr-un proces de reconfigurare, care a avut loc și în Europa Occidentală. Trecerea la profesionalism este obligatorie și e un lucru pe care eu îl aștept de ani de zile. Din păcate, se realizează destul de timid, pentru că antreprenorul român de după Revoluție − intrat în afaceri luat de val, indiferent de gradul de educație, profesie și pregătire − nu este pregătit să facă pasul următor. Multe firme de distribuție din România dispar pentru că nu își fac corect propria evaluare. Unele nu investesc deloc în personal, altele o fac doar în oamenii din management, ignorând complet partea de execuție.

Noi am început, în urmă cu câțiva ani, un amplu proces de consultanță și am reconfigurat toate departamentele. Pe atunci stăteam bine cu experiența și comportament în piață, însă aveam nevoie de finisarea calității umane, crearea imaginii de brand, comunicare asertivă sau cultură de feedback constructiv, așa că, în 2014, am făcut un proces de evaluare a companiei, în care am analizat relația cu angajații, legăturile dintre departamente, sarcinile fiecăruia și climatul organizațional. În urma unor teste date angajaților, am ajuns la concluzia că trebuie să facem multe schimbări. Procesul a fost de anvergură, pentru că reticența oamenilor la schimbare este mare. Am muncit la deblocarea angajaților, la întărirea relațiilor cu ei, am trecut la proceduri moderne de lucru, la sisteme de evaluare periodice și la trasarea scrisă a obiectivelor, care înainte de 2014 se realizau doar verbal. Totul trebuie marcat, acceptat și revizuit periodic.

Așadar, atenția acordată personalului este modul specific în care vă diferențiați de competitori?
Da, ținem mult la discuțiile cu angajații, la identificarea și rezolvarea problemelor lor, precum și retenția și motivarea acestora. Noi avem 128 de angajați și știu că dacă toți sunt motivați, atunci angrenajul va funcționa și firma va performa. În plus, firmele de distribuție care au mai rămas în România au nevoie de stabilitate financiară. Noi stăm bine la acest capitol, pentru că avem o forță importantă a capitalului circulant.

Cum vă alegeți produsele pe care le distribuiți?
Avem eticheta de distribuitor în segmentul de dulciuri și cafea. Acum 11 ani, prin semnarea contractului cu Mars, am dezvoltat și categoria mâncare pentru animale. Pe lângă aceasta, am venit cu anumite completări pe produse alimentare. Între 2012 și 2014, firma noastră s-a dezvoltat și pe un business non-food, cu rezultate remarcabile, însă am oprit acest segment la începutul lui 2015, concentrându-ne exclusiv pe partea de distribuție. În procesul de identificare a produselor pe care le distribuim, trebuie să avem în vedere și comportamentul consumatorului român. Acesta e legat de fenomenul de advertising, însă în ultimii ani s-a dezvoltat și preferința pentru piața din Ucraina, ale cărei produse au un raport convenabil calitate-preț și sunt pe placul românilor. E important, ca distribuitor, să ții la echilibru, să studiezi mereu piața și să te adaptezi rapid schimbărilor.

Cum stabiliți parteneriate reale și de durată cu actualii și viitorii furnizori?
Este una dintre problemele acute ale anului 2018. Când zicem „parteneriat” în sensul de concept win-win, întins pe 5-10 ani, atunci acesta nu prea mai există. Sunt doar niște contracte între distribuitori și producători – naționali sau multinaționale. Degradarea acestor relații, care au devenit glaciale, e cauzată de impunerea unor cifre, fără a fi dezbătute în prealabil, analizate sau proiectate în realitate. Nu e neapărat cazul Dinamica, pentru că noi am reușit să ne filtrăm furnizorii, însă este o situație generală a pieței. Mulți manageri nu sunt la cel mai înalt nivel, motiv pentru care se ajunge adesea în situația în care distribuitorul – cel care plătește marfa și are banii în piață – să fie presat și „să i se traseze cifre”. Într-un fel, distribuitorii sunt cobai ai producătorilor, care vor să testeze piața. A dispărut dialogul și momentan vedem o dispută dură, în care de multe ori producătorii sunt lipsiți de etică, iar distribuitorii nu sunt sinceri cu partenerii lor de afaceri.

Cu câte magazine lucrați momentan la nivel de București?
Trimestrial, activăm cu 2.800-3.000 de clienți. Însă nu-mi plac cifrele macro, ci discuțiile și analizele în profunzime. Când vorbim despre oportunități de dezvoltare, ne gândim așa: „Potențialul din sectorul 1 este de 485 de clienți. Cu câți lucrez, cum aș putea crește?”. Trebuie să identificăm ce vrea respectivul client, ce își dorește consumatorul final. Totul pleacă din analiza specifică pentru fiecare magazin, dar și pentru fiecare marcă și categorie de produs.

Cum decurge colaborarea cu magazinele mici și foarte mici, având în vedere că tot mai multe pierd lupta cu marii retaileri?
Dezvoltarea noastră de business a venit în principal datorită pieței de TT. În 2017, am pus accentul pe impulsionarea activității în TT, cu clienți de tip C și D, adică tocmai magazinele mici și foarte mici. Nu ai cum să-i ignori, pentru că este vorba despre mii de clienți. Facem eforturi considerabile în departamentul de vânzare, pentru că banii vin mai greu de la acest tip de clienți, dar când tragem linie, rezultatul e mulțumitor. Sunt sigur că în următorii doi-trei ani vom scoate cifre și mai bune, deși mediul politic nu e ofertant și nu oferă sprijin antreprenorilor mici.

Ce-i drept, nici educația unora dintre acești mici antreprenori nu e adecvată. Antreprenorul român de magazin nu înțelege elementele-cheie ale acestui business. Când te apropii de un supermarket românesc, de la distanță, vezi întuneric. El nu pricepe că lumina atrage. Apoi, curățenia, layout-ul, planogramele, personalul motivat și viu sunt concepte care lipsesc cu desăvârșire. În tot Occidentul există marii retaileri, dar și mici magazine aflate în apropiere, care funcționează și oferă produse diferite. Pot fi prezentate și la noi o multitudine de produse care nu sunt în marile rețele. În plus, dacă ai harul dialogului cu clientul, politețe, îi zâmbești și îi pui marfa în sacoșă, poți câștiga.

Cum vedeți evoluția magazinelor mici și foarte mici în următoarea perioadă?
Așteptările clienților se modifică, devin mereu mai pretențioși și mai complicați. Vor prețuri mai bune, termene de plată. E tot mai clar că nu totul se rezumă la livrare, cum se întâmpla în anii 2000. Trebuie să devenim noi, ca distribuitori, mai perfecționiști, să intrăm în detalii, să fim din ce în ce mai meticuloși. Noi am fost și vom fi genul de distribuitor care vrea maximum din piața de TT, pentru că așa nu depinzi de unul, doi sau zece clienți. Tocmai de asta, avem echipe care încearcă mereu să identifice potențiali clienți care apar în piață. Suntem un distribuitor inovativ.

Cum a evoluat cifra de afaceri și profitul Dinamica în ultimii ani?
Din 2007 și până în 2010 am avut o creștere mare, apoi, între 2010 și 2014, ne-am menținut. 2015 și 2016 au fost ani de repoziționare în urma schimbării de strategie și a mecanismelor de lucru. În 2017 am plecat cu motoarele turate, cu privirile îndreptate spre piața de TT și mixuri de marketing pentru clienții din categoriile A și B – magazinele mijlocii și mari. Am avut o cifră de afaceri de circa 19 milioane de euro, cu 10% mai mare decât în anul precedent, iar partea de profitabilitate a cunoscut o creștere de 350-400%.

Ne-am concentrat pe fiecare locație în parte, am avut un proces bine pus la punct, de la comandă până la livrare și after-sales. Am investit, de asemenea, în partea de logistică, ne-am completat parcul auto și am oferit și mai mare atenție pentru consumatorul final, perfecționând mecanismul de livrare a produselor în condiții perfecte. Mașinile și depozitele noastre sunt dotate cu temperatură controlată, pentru că livrăm și când e frig extrem, dar și când sunt 30-40 de grade cu plus.

Care sunt proiectele pe care vă concentrați în 2018?
Privim spre piața de congelate, chiar suntem în analiză în perspectiva achiziționării de produse de acest tip. În plus, vom extinde și zonele în care distribuim. Momentan, lucrăm pe București, Ilfov și județele învecinate, în care vom continua să ne dezvoltăm. Dar avem în plan să ne extindem și în sudul Moldovei, Dobrogea și în Oltenia, începând cu județul Argeș și coborând treptat. Interesul imediat următor este pentru primele două zone. În Oltenia, este vorba despre un proces mai complex. Studiem competiția și avem câțiva parteneri cu care purtăm discuții. Trebuie să identificăm punctele slabe și să stabilim zonele în care îți permiți să te duci, pentru că există și zone în care deja există o aglomerație de distribuitori. Important este ca în momentul în care demarezi un asemenea proiect, să nu te retragi după un an sau doi. Nu există așa ceva, nu îți permiți o asemenea eroare. Una peste alta, la sfârșitul lui 2018 prevedem o creștere cu 25-27% a cifrei de afaceri, precum și a ratei de profit.