La începutul anului 2025, Ciprian Tănăsescu a preluat conducerea departamentului de Food Service Delivery al METRO Cash & Carry. Misiunea sa este de a crește predictibilitatea livrărilor, consolidarea disciplinei pe tot lanțul de frig, îmbunătățirea eficienței operaționale și alinierea modelului de distribuție la nevoile reale ale clienților din HoReCa și din comerțul tradițional. Toate aceste vor conduce la o consolidare a cotei de piață pe care compania o are deja în România în segmentul delivery. Eforturile și investițiile pe care METRO le-a făcut în zona de livrare au transformat compania într-un jucător redutabil, poziționându-se deja în top cinci companii de distribuție. Într-un interviu acordat publicației noastre, l-am invitat pe Ciprian Tănăsescu să ne ofere câteva detalii despre obiectivele viitoare dar și despre tendințele semnalate în comerțul tradițional și HoReCa.
La începutul anului 2025, ai revenit în compania METRO Cash& Carry. Ce te-a atras să faci acest pas și ce responsabilități ai în coordonarea departamentului de Food Service Delivery?
M-am alăturat din nou echipei METRO în data de 20 ianuarie 2025 și spun din nou pentru că perioada 2016-2021 am petrecut-o tot la METRO, fiind responsabil de partea de achiziții de produse fresh și ultrafresh. Mi-am continuat apoi cariera în segmentul de e-commerce, tot pe partea de achiziții, însă îmi doream de mult timp să schimb domeniul achizițiilor, unde am activat aproape 20 de ani deja. Au fost mai multe motive care m-au făcut să revin în compania METRO. Unul dintre ele este șansa de a lucra direct cu profesioniști de top. Eduard Teodorescu, directorul logistic și managerul meu direct, este un astfel de profesionist, de la care am avut și am în continuare foarte multe lucruri de învățat. Apoi, este faptul că am revenit într-o companie care are foarte multă stabilitate, o istorie solidă în România și care mi-a oferit, din nou, oportunități foarte interesante și atractive de dezvoltare. Strategia METRO de a susține comerțul tradițional, de a-i face performanți pe acești antreprenori, consolidată și dezvoltată major mai ales începând cu 2015-2016, succesul de care se bucură conceptul La Doi Pași, dar și dedicarea în a susține segmentul HoReCa, toate aceste lucruri pentru mine constituie oportunități.
Am preluat conducerea departamentului de Food Service Delivery într-un moment în care businessul avea nevoie, în același timp, de disciplină operațională și de accelerare. Clienții noștri – afaceri din comerțul tradițional și industria ospitalității – devin tot mai exigenți, mai profesioniști și mult mai atenți la calitatea execuției, iar noi avem infrastructura, echipele și ambiția de a răspunde corect acestor schimbări. Mandatul meu actual acoperă întregul lanț Food Service Delivery, de la logistică și sortiment, până la calitatea serviciilor și experiența clientului. Obiectivele mele principale sunt creșterea predictibilității livrărilor, consolidarea disciplinei pe tot lanțul de frig, îmbunătățirea eficienței operaționale și alinierea modelului de distribuție la nevoile reale ale clienților care activează în HoReCa și în comerțul tradițional.
La momentul preluării acestei funcții, cum ați descrie performanța departamentul FSD și ce alte nevoi ai identificat?
Am găsit un business dezvoltat și matur. Food Services Delivery a fost construit progresiv, pe măsură ce nevoia pentru livrări frecvente, fiabile și profesioniste a crescut. În prezent, din estimările mele, suntem a treia companie de distribuție din România. Performanța în acest segment nu mai este definită doar de volum, ci mai ales de consistență, nivel de serviciu, calitatea execuției și, aș completa, de relații foarte trainice cu clienții. Mai departe, așa cum subliniam și la capitolul obiective, există în continuare nevoia de a optimiza procesele și implicit costurile pentru că orice creștere trebuie să fie sustenabilă din punct de vedere financiar. Suntem extrem de atenți la ceea ce cheltuim pentru activitatea de distribuție, nu doar pentru sustenabilitatea businessului nostru, ci și pentru cea a businessurile clienților noștri. METRO este o verigă în lanțul de distribuție între producători, antreprenori și clientul final, iar noi trebuie să venim cu o ofertă competitivă pentru ca afacerilor pe care le deservim să le rămână suficientă marjă și profitabilitate. De aici au pornit principalele mele obiective în primul an de mandat. Dezvoltarea businessului prin niște reguli și seturi de măsuri care să ne asigure o creștere sustenabilă și optimizări pe partea de procese, costuri, stocuri, picking, până la transport.
Câți oameni lucrează în echipa dvs directă? Dar în întreg departamentul?
În echipa mea directă sunt 17 colegi, dar sunt angrenați în acest proces peste 500 de angajați METRO, pentru că fiecare magazin mare are și componenta de delivery, iar echipele locale au între 10-25 de oameni în funcție de volumul de livrări.
Aveţi, în prezent, acoperire naţională pentru serviciile de livrare?
Da, iar livrarea la nivel național este susținută de o rețea logistică regională extinsă, un hub central în Ștefănești precum și platforme dedicate în Reșița și Slobozia. Cu excepția a două magazine METRO, toate celelalte sunt integrate în acest ecosistem. În magazine avem zone de delivery, echipe dedicate pentru partea de picking și pentru gestionarea rutelor și a transportului, precum și colegi care gestionează relația cu clienții atât pe partea de clienți revânzători, cât și pe HoReCa. Mai mult decât atât, avem un proiect care se numește MFC – Multi Fulfillment Center – centre de multi-aprovizionare. Acest lucru a presupus investiții din partea grupului în magazinele cash & carry din țară, pentru a extinde spațiul logistic cu zone speciale pentru partea de delivery. Acum avem trei magazine care au deja extensii în Craiova, Pitești și Constanța și urmează în martie, în Iași și în Suceava. Toate aceste magazine au o zonă dedicată, cu spațiu de stocare, de consolidare și rampe speciale pentru delivery.
Ce investiție a presupus depozitul de la Ștefănești și de ce a fost nevoie de el?
Acest hub central cu temperatură controlată din Ștefăneștii de Jos, dezvoltat împreună cu WDP, a presupus o investiție de 19,6 milioane de euro, fiind desfășurat pe o suprafață de 12.000 mp, complet integrată în platforma logistică centrală METRO. Din punct de vedere operațional, depozitul oferă 8.400 de poziții de paleți, zone dedicate refrigerate și ambient, precum și fluxuri gândite pentru volum și viteză. El deservește zilnic aproximativ 55 de camioane și circa 640 de unități client din București-Ilfov, cu un portofoliu de peste 6.000 de SKU-uri. A fost nevoie de acest depozit din multe motive. Spațiile din magazinele au devenit insuficiente pentru integrarea de clienți noi , deși potențialul era vizibil în piață, mai ales în zona București-Ilfov. Ne-am dorit, de asemenea, să oferim livrări mai predictibile, disponibilitate mai bună și cât mai puține rupturi de stoc. Totodată, am urmărit optimizarea unor indicatori cheie la care ținem foarte mult și care ne diferențiază. Unul dintre ele este numărul de produse livrate per comandă. Dacă un magazin mic sau orice alt client ne comandă 100 de articole, facem tot posibilul să le livrăm pe toate pentru că fiecare din ele este necesar pentru buna funcționare a businessului acelui client. Un alt indicator este trasabilitatea și lanțul frigorific neîntrerupt care asigură o certitudine a calității produselor pentru clienți, lucru foarte important și pentru HoReCa și pentru revânzători. Oamenii care lucrează cu noi și se bazează pe METRO au certitudinea că ceea ce primesc respectă standardele de calitate și că a fost păstrat în condiții optime până la ușa lor.
Un alt indicator foarte important este partea de livrare la un timp prestabilit– avem setate intervale de livrare cu fiecare client prin contractul de delivery și monitorizăm cât de mult le respectăm pentru că, cel puțin în HoReCa, există niște nevoi foarte stricte – momentul în care trebuie să înceapă să gătească sau să organizeze un eveniment – iar livrarea e foarte importantă, aceste businessuri depind foarte mult de livrarea la timp a produselor. Toată lumea dorește să își gestioneze cât mai bine stocurile și acesta este rolul METRO. Concluzionând, cred că am putut să venim cu toate aceste beneficii pentru clienți și grație investiției de la Ștefănești.
Investiția a fost validată ulterior și de rezultatele obținute?
Categoric. Pe lângă optimizările de mai sus, în a șasea lună de funcționare, acest hub a depășit deja 10% din businessul de livrare.
Ați vorbit de alte două huburi logistice cross dock, cum au apărut ele în ecosistemul METRO?
Avem magazine la mare distanță între ele, precum cele din Timișoara și Craiova. Este foarte dificil să parcurgi sute de km și să fii și profitabil. A apărut nevoia de a veni inițial cu un camion mare și cu un cost de transport mai redus per kg până într-o zonă unde ai un depozit care îndeplinește toate cerințele de calitate, iar de acolo să faci last mile-ul – curse lungi de până într-o sută de km, dus-întos cu mașini mici care optimizează extrem de mult partea de cost logistic și îți permit să fii mult mai prezent în acea zonă și mult mai vizibil. Așadar, am deschis cele două cross dock-uri în Reșița și în Slobozia care servesc atât Călărașiul, Slobozia, Amara, apoi din Constanța, servim Hârșova și Cernavodă. Avem distribuție inclusiv în Delta Dunării unde închiriem barjă. Camionul se urcă pe barjă și începe călătoria pe toate cele trei brațe ale Dunării, inclusiv în Chilia. Este destul de dificil pentru că trebuie să fim acolo la ora 06.00 A.M., dar am reușit și acest lucru. Ne gândim la soluții personalizate – aceasta este una la care am lucrat două luni – cum putem servi brațul Chilia Veche pentru că pe uscat nu se poate.
Ca o paranteză, cum apreciezi Delta Dunării ca potențial de business?
Sentimentul meu este că din ce în ce mai mulți români care nu au vizitat Delta își planifică să o vadă, fiind o zonă unică nu doar în Europa, ci și în lume. Delta Dunării a evoluat foarte mult în ultimul timp, există acces, sunt proiecte HoReCa importante, evenimente și puncte de gastronomie locală, vedem o dinamică foarte bună. Pentru noi rămâne o zonă de focus, anul acesta avem în plan și un cross dock la Tulcea, nu doar pentru Deltă, cât pentru județul Tulcea.
În 2026, există și un obiectiv de creștere a business-ului sau focusul este în continuare pe aceste optimizări și investiții?
Să spunem că, după un an și o lună de la preluarea departamentului, am trecut de partea de optimizări și înțelegere a structurii de cost. Clar, anul acesta, ne propunem să câștigăm cea mai mare cotă de piață. Am fost întrebat recent când se va întâmpla asta, iar răspunsul meu a fost “într-o criză”. De ce? Pentru că suntem extrem de bine pregătiți și de stabili. Este timpul să câștigăm cotă de piață, iar segmentul de delivery ne ajută foarte mult. De exemplu, prin deschiderea depozitului din Ștefănești, am putut integra aproximativ 200 de clienți noi pe care era dificil să îi deservim din magazinele din București.
Ce credeți că i-a determinat pe acești 200 de clienți noi să migreze către serviciul de delivery al METRO?
Dacă la început, businessul de delivery venea dinspre METRO către client, în momentul în care piața a devenit suficientă de conștientă de calitatea și de valoarea serviciului oferit de METRO, tendința s-a inversat. Vin foarte mulți clienți care ne cer acest serviciu. Cumva și piața îi forțează în ultimii ani, deoarece cu toate contingentele de afară care lucrează aici, există insuficientă forță de muncă, în primul rând calificată. Iar ca proprietar de business începi să înțelegi din ce îți vine valoarea. De exemplu, în HoReCa, valoarea și câștigul vin din ceea ce restaurantul pune în față clientului și din experiența oferită, iar acest lucru se întâmplă în bucătărie, nu în procesul de achiziții. Au conștientizat că au nevoie de parteneri pe care îi testează inițial, după care știu că se pot baza în mod constant pe ei, cu un consum de timp cât mai mic din partea lor, iar acel timp salvat îl folosesc acolo unde contează mai mult pentru clienții lor. Avem clienții pe care îi vedem cum cresc volumul de achiziții, de la o lună la alta, pentru că se bazează pe noi și știu că suntem serioși.
Spuneați că food service delivery devine tot mai specializat. Puteți dezvolta ideea?
Da, vorbesc de portofoliu, nevoi și mai ales de soluții integrate. Pe partea de portofoliu, vedem o performanță tot mai mare a produselor marcă proprie. Sunt în continuare impresionant de evoluția pe care a avut-o METRO Chef, este o explozie atât în partea de creare de sortiment nou în toate categoriile de produse, cât și de numărul de articole. Specializarea vine din nevoi acoperite prin soluții. Distribuția devine mai complexă și specializată pentru că gândim soluții, nu gândim produse și nu în mod tranzacțional. Din ce în ce mai mult încercăm să ne rupem de tranzacțional și să construim relații.
Care este dimensiunea portofoliului gestionat de departamentul FSD?
Putem livra 12.000 produse lunar, dintre care 6.000 sunt în sortimentul din platforma din Ștefănești unde decizia noastră a fost să mergem cu o selecție de clienți. În momentul de față, suntem într-o migrare a clienților din magazine către platformă, dar am migrat în primul rând hard franciza, iar acum am început să migrăm soft franciza și comercianții independenți. Luăm în calcul și o selecție de clienți HoReCa, mai ales că în segmentul cantinelor și a firmelor de catering am găsit o similitudine cu revânzătorii.
Cât de important este sortimentul de fresh și ultra fresh în comenzile lansate de clienți?
Anul acesta, este anul ultrafresh în tot METRO Group, este un focus mare aici pentru că cele două categorii sunt elemente de diferențiere incredibile. În România, când spui pește proaspăt, trebuie să te gândești la METRO. Am avut niște provocări foarte frumoase în această categorie. În ultimii ani am adus des pește, în mod special ton de mari dimensiuni, pe care l-am tranșat în magazine, în fața clienților. Sunt puțini cei care pot să își permită să aducă în piața de pește din România 100 de bucăți de ton la 80-90-100 kg, să facă un show și să îl și vândă, ceea ce spune multe despre capacitatea și expertiza METRO în ultrafresh. La fel, când vorbim despre vită, ce am început eu să construiesc în urmă cu șase ani, au continuat cu succes colegii care au venit după mine. La fel pe partea de legume-fructe.
Cum arată ponderea clienților pentru serviciile oferite de departamentul pe care îl conduceți?
Pe partea de delivery avem un echilibru aproape perfect între HoReCa și revânzători, cu o pondere ușor mai mare a clienților revânzători. În momentul de față, dinamică este generată de proiectele LaDoiPași și LaDoiPași Extra. În schimb, partea de HoReCa asigură un echilibru esențial în tot ceea ce înseamnă sustenabilitatea economică a distribuției. Înțelegem nevoile ambelor tipuri de industrii, ne-am asumat această complexitate și până acum, a avut succes.
Ce trenduri observați în segmentul comerțului tradițional și cum se integrează LaDoiPași în această evoluție?
Comerțul tradițional se află într-un proces de transformare, influențat de schimbarea obiceiurilor de consum și de extinderea retailului modern. Din analizele noastre, contracția s-a mai redus, piața s-a mai stabilizat, iar aici credem că am avut și noi un rol important prin strategia pe care am avut-o în relația cu micii comercianți. Vedem tot mai clar o nevoie de structură, coerență și suport operațional la nivel de magazin. Retailerii independenți care investesc în managementul sortimentului, claritatea prețurilor și o aprovizionare eficientă reușesc să rămână competitivi.
LaDoiPași joacă un rol esențial în susținerea acestei evoluții. Franciza oferă acces la un brand puternic, know-how profesionist, sortimentație competitivă și aprovizionare predictibilă, păstrând în același timp identitatea locală. Din perspectiva livrărilor, observăm o cerere tot mai mare pentru fiabilitate, frecvență și claritate, pe măsură ce comercianții caută parteneri care să simplifice operațiunile zilnice. Per ansamblu, comerțul tradițional devine mai profesionist, iar rolul METRO este să susțină această tranziție prin infrastructură, servicii și un model de parteneriat pe termen lung.
Ați început să livrați, să aprovizionați și segmentul de local key accounts, vedeți o oportunitate aici?
Încercăm să ne uităm și în această zonă pentru că am identificat o nevoie de servicii logistice în piață. Cu siguranță este una din direcțiile noastre de dezvoltare viitoare.
Ce trenduri și nevoi ați identificat în HoReCa, un segment vulnerabil la tot acest context economic?
HoReCa rămâne un segment foarte dinamic, dar și sensibil la contextul economic, iar mulți operatori trec de la expansiune la controlul costurilor. Costul per porție, reducerea risipei, stabilitatea aprovizionării și continuitatea în calitate au devenit priorități. Vedem o cerere pentru livrări frecvente, cantități mai bine calibrate și produse care reduc presiunea din bucătărie. De pildă, există o tendință de a alege produse congelate, cu termen de viață mai lung și care le oferă mai multă productivitate și le evită pierderile. Noi avem o forță de vânzări cu multă experienţă în piaţă care vine către noi cu informaţii despre nevoile clienţilor şi cu propuneri concrete, iar în baza lor am dezvoltat categorii de produse adaptate. HoReCa rămâne un canal strategic pentru noi, avem multe parteneriate solide, de exemplu în perioada aceasta susținem echipa care reprezintă România la cea mai prestigioasă competiție de gătit din lume, Bocuse D’or.
Există o comandă minima pentru activitatea de livrare?
Comanda minima depinde de frecvența livrărilor și volumelor pe care clienții le rulează. Ce pot spune este că ne interesează să avem o colaborare cât mai bună și eficientă, urmărind să ne asigurăm că suntem furnizorul lor preferat.
În încheiere, vă invit să ne spuneţi ce obiective de creştere aveţi pentru 2026, ce alte ce alte oportunităţi vedeţi pentru dezvoltarea departamentului FSD dar și la ce riscuri sunteți atenți?
Ne așteptăm la o creștere consistentă și constantă, avem niște obiective ambițioase. Vrem să avem un business sustenabil în continuare și să producem profitabilitate pentru companie, dar și pentru clienți. În acest sens, lărgim soluțiile pe care le-am adus în 2025, iar aici mă refer în special la aceste multifulfillment centeruri care ne permit să aducem mai multă volumetrie în partea de livrare, să avem o activitate mult mai structurată și să avem control total pe calitatea serviciului. Din poziționarea acestor magazine, identificăm și zone între magazinele noastre unde nu am fost atât de prezenți din cauza distanțelor foarte mari și a costurilor, iar aici vedem un potențial de piață. Mergem în această direcție, este o analiză teritorială a distribuției. În continuare, vom dezvolta strategia de cross dock-uri, iar anul acesta vom mai deschide cel puțin trei.
Riscurile pe care le vedem sunt legate de instabilitatea în piață care generează o prudență mai mare a clienților, o nevoie mai acută de soluții, iar noi știm că acestea sunt așteptările lor. În ceea ce privește partea de distribuție, sunt lucruri foarte importante – costul combustibilului, asigurările, salariile care pot dezechilibra la un moment dat ecuația, dar și aici am lucrat foarte mult în ultimul an, am creat niște flexibilități ca și ceilalți jucători în piață.
Creșterea pe termen scurt, fără un fundament operațional solid, nu este o prioritate.
