Florin Stoian, Ferma Stoian: „Diferența competitivă se face atât în câmp, cât și după recoltă”

Cu o istorie care se întinde pe parcursul a trei decenii și o prezență solidă în retailul modern din România, Ferma Stoian a crescut odată cu piața de retail. Dacă în urmă cu 30 de ani definiția furnizorului se rezuma la produs, preț și cantitate, astăzi standardul s-a mutat radical spre eficiență sistemică, trasabilitate strictă, sustenabilitate documentată și continuitate pe întreg parcursul anului.

În acest interviu acordat Modern Buyer, Florin Stoian, administratorul Big Land Company și continuatorul unei afaceri de familie începute în 1992, vorbește deschis despre lecțiile transformării din agricultură. De la trecerea de la vrac la brandul propriu pe raft și investițiile strategice în irigații, depozitare controlată de 12.000 de tone, sortare optică și energie verde, până la provocările economice actuale: presiunea pe marje, costul energiei, deficitul de forță de muncă și inechitățile de pe o piață unde regulile de concurență nu sunt mereu aceleași pentru toți jucătorii. O discuție aplicată despre risipă zero, importanța ambalajului chiar și la legumele de bază, predictibilitatea în relația cu retailerii și despre cum „diferența competitivă nu se mai face doar în câmp, ci mai ales după recoltă”.

Ferma Stoian are peste 30 de ani de experiență și o istorie lungă de colaborare cu retailul modern. Cum s-a schimbat, în acești 30 de ani, profilul furnizorului pe care îl caută un retailer?

Acum 30 de ani, retailerul căuta marfă. Astăzi caută un sistem care livrează marfă. Aceasta este, în esență, toată diferența.

Ferma a fost înființată de tatăl meu în 1992, iar eu am început să lucrez în ea de la 16 ani. La început, discuția cu un cumpărător se purta despre produs, preț și cantitate. Dacă aveai marfă bună și ajungeai cu ea la timp, erai furnizor. În prezent, produsul este doar punctul de plecare. Un retailer se uită la certificări, la trasabilitate pe lot, la capacitatea de depozitare, la ambalare, la ce faci cu reziduurile și la condițiile oamenilor care lucrează în ferma ta. Ne-am certificat EurepGAP, devenit GLOBALG.A.P., încă din 2006 — eram printre primii din țară. Atunci era un avantaj competitiv. Astăzi este biletul de intrare: fără el nici nu ajungi la discuție.

A doua schimbare majoră este continuitatea. Un furnizor serios nu mai este cel care livrează bine o dată, ci cel care livrează la fel în fiecare săptămână. Noi reușim să livrăm nouă luni pe an, inclusiv într-un an secetos. Aceasta este proba adevărată, și se trece cu infrastructură, nu cu bunăvoință.

Cum a evoluat portofoliul dumneavoastră. de produse pe care le puneți pe piață? Ce produse noi ați lansat?

Am pornit de la rădăcinoase, cartofi și varză. În timp am rămas doar cu rădăcinoase și ceapă, pentru că solul și clima din zona noastră ne-au arătat că acestea sunt culturile cele mai potrivite. Nu a fost o alegere făcută din birou, ci concluzia la care am ajuns după mai mulți ani de lucru și încercări.

Morcovul este produsul emblematic și astăzi: peste 10.000 de tone pe an. Lângă el avem ceapa și celelalte rădăcinoase, pe o suprafață de peste 500 de hectare din aproape 900 lucrate.

Mai recent am adăugat fasolea boabe. Este un produs pe care românii îl consumă constant, care are pentru noi sens comercial, dar și un motiv agronomic: fasolea ne ajută la întreținerea solului și intră bine în rotație. Sunt puține situații în care o cultură îți aduce deopotrivă vânzare și sol mai bun.

Noutatea reală din ultimii ani nu este o cultură nouă, ci forma în care ajunge produsul la raft. În toamna lui 2024 am lansat gama de microambalate în caserolă de carton — păstârnac, pătrunjel și mix de supă — și punga de morcov de 600 g. În prezent, ambalăm de la 300 g la 15 kg, în ambalaj personalizat sau generic, la calibrul cerut de fiecare client. Aceasta este, de fapt, evoluția portofoliului: de la vrac la produs finit, cu brand propriu pe raft. Pentru un producător, să îți vezi numele pe ambalaj este un alt fel de responsabilitate — nu te mai poți ascunde în spatele lanțului.
Pasul următor este tot pe ambalaj. Schimbăm punga de morcov de 1 kg cu un ambalaj actualizat din punct de vedere al marketingului și căutăm o soluție atractivă și pentru fasolea boabe. Marketingul contează și atunci când vorbim despre alimente de bază. Consumatorul alege și cu ochiul, iar un ambalaj bine gândit îl ajută să ne recunoască pe raft.

Cum a evoluat productivitatea fermei dumneavoastră?

Livrăm în jur de 15.000 de tone de legume pe an, din care peste 10.000 de tone morcov. Lucrăm aproape 900 de hectare în 55 de parcele — fragmentarea aceasta este, zilnic, cea mai mare provocare de organizare. Peste 500 de hectare sunt legume, iar suprafața de legume este certificată GLOBALG.A.P. în integralitate. Aici vreau să fiu precis, pentru că se înțelege adesea greșit: nu avem o suprafață fixă certificată de la an la an, ci certificăm tot ce cultivăm. Restul sunt cereale — grâu, orz și porumb — care intră în rotație. Circa 570 de hectare sunt deservite de sistemul de irigații OUAI reabilitat. Pe partea de post-recoltare avem 12.000 de tone de spațiu de depozitare cu temperatură și umiditate controlate, în trei depozite, plus o hală cu ventilație naturală.

Creșterea a venit din irigare, din mecanizarea recoltării și, mai ales, din ce se întâmplă după ce marfa iese din câmp. În ultimii ani, am crescut capacitatea de depozitare și am triplat capacitatea de sortare și ambalare, ca să ne putem angaja față de mai multe lanțuri de retail și să păstrăm aceeași seriozitate în livrări.
Astăzi ne concentrăm pe calitatea recoltei, pentru că de ea depinde tot ce urmează. O recoltă mai bună înseamnă pierderi mai mici pe tot lanțul, de la depozit până la raft. Este și partea cea mai expusă, pentru că schimbările climatice ne afectează foarte tare: poți lucra corect tot sezonul și tot să ai o surpriză neplăcută.

În câte lanțuri de retail sunteți prezenți — ați reușit în ultimii 2 ani să intrați în conturi noi?

Brandul Ferma Stoian este astăzi pe raft în șapte lanțuri de retail din România. Suntem în supermarket de peste 18 ani, iar cu partenerul nostru cel mai vechi colaborăm de 15 ani și în programul său de calitate dedicat producătorilor români. Într-un domeniu în care relațiile se schimbă des, 18 ani spun ceva despre amândouă părțile. Pe lângă retail livrăm și către alți clienți — procesatori, crescători de animale și clienți mai mici — ceea ce ne ajută să echilibrăm sezonul. Nu este sănătos să depinzi de o singură ușă.
Faptul că putem lucra cu mai multe lanțuri în paralel ține tot de capacitate.

Ce înseamnă, concret, să fii un furnizor „de încredere” pentru o rețea internațională? Ce trebuie să poți garanta, indiferent de sezon sau de contextul pieței?

Cea mai simplă definiție pe care o cunosc: înseamnă că nu trebuie să te sune nimeni ca să afle dacă vine camionul. Concret, noi asigurăm patru lucruri în ceea ce privește livrările:
• fără întreruperi o perioada cât mai lungă din an, iar noi reușim sa acoperim 9 luni la morcov și fără întreruperi la alte produse.
• calibrul comandat, nu ce a ieșit din câmp — de asta sortăm optic pe calibrul cerut de fiecare client.
• aceeași calitate în luna a noua ca în prima.
• respectăm ora programată, la platforma stabilită.
În spatele acestor garanții stă infrastructura: 12.000 de tone de depozitare controlată, 576 de hectare irigate care ne fac mai puțin dependenți de secetă, șapte ferme membre în cooperativă și condiționarea făcută în ziua încărcării, pentru livrare a doua zi.

La fel de important este ce nu facem: Nu folosim tratamente post-recoltare, nici la depozitare, nici pe transport. Legume proaspete și curate la raft, fără nimic adăugat după ce au ieșit din câmp — și aceasta nu este o formulare de marketing, o putem susține cu documente.
Mai este ceva, mai puțin spectaculos, dar pe care l-am învățat în timp: un furnizor de încredere spune din timp când nu poate. Un „nu” anunțat cu una-două săptămâni înainte este mult mai valoros pentru un buyer decât un „da” care nu se ține. Comerciantul își face planuri cu tine. Un parteneriat stabil și de încredere se bazează și pe comunicare.

Care sunt cele mai dificile cerințe pe care le au astăzi retailerii și cum v-ați adaptat businessul pentru a le răspunde?

Cele mai grele sunt trei. Prima: vârfurile de comandă cu preaviz scurt, mai ales la promoții. O promoție anunțată cu trei zile înainte înseamnă muncă suplimentară, ore peste program și, de multe ori, marfă rămasă pe stoc după încheierea campaniei.
A doua provocare este uniformitatea pe tot sezonul. Sortăm produsele astfel încât să corespundă cât mai bine cerințelor fiecărui client, dar trebuie spus deschis că legumele nu sunt perfecte, iar sortatorul optic este tot o mașină care poate avea erori. Diferența o face stația de condiționare, nu natura — însă nicio stație nu lucrează cu zero abateri, și prefer să spun asta decât să las o așteptare nerealistă.
În fine, a treia provocare ține de cerințele noi de ambalaj, de reziduuri și de raportare pe sustenabilitate, care vin într-un ritm mai rapid decât se amortizează o investiție. Aceasta este o presiune reală pentru un producător.

Ne-am adaptat investind, nu negociind. Am reconstruit progresiv linia de condiționare a morcovului începând din 2020, cu sortare optică și calibrare, ambalare simultană pe mai multe categorii și paletizare automată. Similar, am investit într-o linie de sortare optică a fasolei boabe. Am extins capacitatea de depozitare. Am pus panouri fotovoltaice. Și am structurat activitatea pe două entități: Big Land Company produce, iar Cooperativa Agricolă Stoian Land condiționează, ambalează și livrează, fiind partenerul contractual al cumpărătorilor. Cooperativa are șapte ferme membre, toate certificate GLOBALG.A.P., ceea ce ne dă o plasă de siguranță pe volume.
Și vreau să spun deschis: nu suntem perfecți și nici nu pretindem asta. Ne dorim să fim cât mai aproape de perfecțiune, atât timp cât resursele și condițiile ne permit. Din experiența mea, un cumpărător serios preferă un furnizor care spune lucrurile așa cum sunt în locul unuia care promite impecabil și livrează aproximativ.

Cum ați încheiat anul 2025 din punct de vedere al cifrei de afaceri și al profitabilității?

A fost un an bun, dar cu multe provocări la care nu ne-am așteptat. Structura rezultatului spune însă mai multe decât cifra de afaceri în sine. Volumele au fost bune, dar costurile de producție au crescut pe energie, forța de muncă și inputuri. Profitabilitatea nu a venit din preț, ci din ce am reușit să nu pierdem: mai puține pierderi la depozitare și la sortare, și din capacitatea de a vinde eșalonat, nu tot în vârful de sezon.
Tot în 2025 am pus în funcțiune sistemul de irigații OUAI reabilitat, pentru 576 de hectare, și am cumpărat software-ul de management al fermei. Niciuna dintre cele două nu se vede imediat în rezultat, dar amândouă se vor vedea mulți ani.

Cu ce vă confruntați în prezent?

Cu patru presiuni care, din păcate, vin simultan. Prima este clima. Lucrăm în Dobrogea, unde apa este factorul decisiv. Irigațiile ne acoperă 576 de hectare, dar nu toată suprafața.
A doua este forța de muncă. Suntem 75 de angajați, români și străini, iar legumicultura rămâne o activitate cu vârfuri sezoniere mari. Investim în utilaje, dar asta nu rezolvă problema: utilajul trebuie manipulat, reglat și verificat, iar pe un computer nu te poți baza sută la sută, el are nevoie de un om competent lângă el. Oamenii calificați sunt tot mai greu de găsit, iar costul lor crește constant.
A treia provocare este costul energiei, care la un producător cu 12.000 de tone de depozitare refrigerată nu este o cheltuială de sezon, ci una permanentă.
Nu în ultimul rând, a patra este foarfecele dintre preț și cost. Prețurile de vânzare au scăzut vizibil față de anul trecut, iar costurile cresc în continuare. În plus, concurăm cu marfă de import care vine din lanțuri mult mai lungi decât al nostru, dar mai bine capitalizate — și, în multe cazuri, cu marfă produsă în țări din afara Uniunii Europene, unde forța de muncă este mai ieftină și unde restricțiile privind utilizarea pesticidelor sunt mult mai puține sau chiar inexistente. Substanțele interzise în Uniunea Europeană nu sunt depistate la analizele organelor de control, iar concluzia este că normele au fost respectate. Pe mine aceasta mă nemulțumește mai mult decât prețul în sine: nu concurăm pe aceleași reguli.

În ultimii ani ați făcut investiții importante în tehnologie, energie și ambalare. Puteți enumera principalele investiții realizate și motivele care v-au determinat să le realizați?

Din 2020 încoace am investit pe trei direcții: condiționare, depozitare și energie.

Motivul comun al tuturor este același, și pe acesta aș insista: la rădăcinoase, diferența dintre un an bun și unul prost nu se mai face doar în câmp, ci și după recoltă.

Ați investit și în panouri fotovoltaice. Din perspectiva unui producător agricol, când devine sustenabilitatea și o investiție economică, nu doar una de conformare la cerințele retailerului?

În momentul în care se suprapune peste un cost pe care oricum îl plătești. La noi, fotovoltaicele au avut sens pentru un motiv foarte practic: avem consum propriu mare și constant. Depozitele frigorifice consumă aproape tot anul, iar linia de condiționare lucrează și în lunile cu mai multă lumină. Energia produsă se duce direct în consum, nu în rețea. Cei 400 kWp acoperă aproximativ 20% din consumul nostru de energie, iar asta schimbă complet calculul.

Aceeași logică este valabilă la apă: un sistem de irigații modernizat nu este doar o bifă de sustenabilitate, este mai puțină energie de pompare și randament mai mare la hectar. Două lucruri care se văd direct în rezultat.
Așa că răspunsul meu este: sustenabilitatea devine economică atunci când o aplici acolo unde ai deja o factură mare. Dacă o faci doar ca să bifezi o cerință, rămâne un cost. Dacă o faci unde te doare costul, se plătește singură — iar conformarea vine pe deasupra, gratis.
Diferența față de acum câțiva ani este că sustenabilitatea nu mai este o inițiativă proprie. Partenerii o cer tot mai des și o cer documentat, așa că investiția se face oricum. Întrebarea nu mai este dacă o faci, ci dacă o faci acolo unde îți scade și costul.

Cum poate retailerul să contribuie, la rândul lui, la eficiența furnizorului? Există practici de comandă, forecast, logistică sau planificare care ar putea reduce costurile de ambele părți?

Poate contribui foarte mult, și de cele mai multe ori fără să-l coste nimic. Iată lista mea, din practică:

• Un forecast realist, dar respectat. Știm că un retailer nu poate da un forecast pe mai mult de o săptămână și nu cerem asta. Dar un forecast pe o săptămână, respectat, ne lasă să planificăm scoaterea din depozit, personalul și ambalajul. Unul care se schimbă de la o zi la alta ne obligă să ținem rezervă, iar rezerva costă.
• Promoții reale, nu dese. Preferăm campanii mai rare, dar de impact, anunțate cu două–trei săptămâni înainte și urmate de revenirea la preț după campanie. Atunci marfa se pregătește la cost normal. O promoție anunțată cu trei zile înainte înseamnă ore suplimentare, transport de urgență și, uneori, marfă rămasă pe stoc după.
• Volume angajate pe sezon. Un contract care angajează un volum ne permite să semănăm pentru el. Fără asta, producătorul estimează — iar estimarea greșită o plătește tot el.
• Ferestre de descărcare predictibile la platformă. O oră de așteptare la rampă nu apare în niciun cost de achiziție, dar apare în costul transportului. Și se adună.
• Toleranțe realiste și constante la calibru și aspect. O specificație care se interpretează diferit de la o recepție la alta generează retururi care nu ajută pe nimeni, nici pe noi, nici pe ei.
• Feedback rapid și documentat pe reclamații. Dacă aflăm în 24 de ore, corectăm în lotul următor. Dacă aflăm după trei săptămâni, nu mai avem ce corecta.

Noi, la rândul nostru, am scurtat lanțul cât se poate: produsele se condiționează în ziua în care se încarcă în camion, pentru livrare a doua zi la platformele din toată țara. Pentru ca asta să funcționeze, informația trebuie să circule la fel de repede ca marfa. Când circulă, câștigă ambele părți.

Cât de competitiv poate fi astăzi un producător român de rădăcinoase în raport cu produsele provenite din alte piețe europene? Unde are România un avantaj și unde are încă un dezavantaj competitiv?

Putem fi competitivi, dar nu pe aceleași argumente ca olandezii sau polonezii — iar asta trebuie acceptat, nu contestat. Avantajul nostru principal este proximitatea. Condiționăm în ziua în care încărcăm și livrăm a doua zi pe platformele din toată țara. Un morcov românesc ajunge la raft cu câteva zile mai devreme decât unul de import, iar la rădăcinoase diferența se vede. Avem și condiții bune de sol în Dobrogea, costuri de transport mai mici, un lanț de trasabilitate scurt și flexibilitate la ambalare — de la 300 g la 15 kg, personalizat sau generic, lucru pe care un furnizor mare de import îl face mult mai greu.

Dezavantajul este de scară și de capital, și nu are rost să îl ascundem. Fermele din Olanda, Germania sau Polonia lucrează cu capacități de depozitare și de sortare mult mai mari, amortizate pe volume mai mari, și cu acces la finanțare mai ieftină. La noi, infrastructura de irigații este încă fragmentată, forța de muncă calificată lipsește, iar industria de procesare care ar trebui să absoarbă calibrele secundare este aproape inexistentă. Depindem de import pentru sămânță și pentru tehnologie.
Mai este și un dezavantaj de care se vorbește prea puțin: sunt state în Europa unde nu se plătesc taxe de drum și nici o parte din accizele pentru motorina consumată în agricultură. Vorbim despre costuri de bază, aceleași lucrări, aceleași utilaje — dar cu o factură diferită la final. Nu cerem tratament preferențial, cerem condiții comparabile.

Concluzia mea, după atâția ani, este că diferența competitivă nu se mai face doar la câmp — acolo producem la nivel european și nu avem complexe. Se face și după recoltă: în depozitare, sortare, ambalare, procesare și în capacitatea de a livra constant. Acolo trebuie să investim ca țară, nu doar fiecare la ferma lui.

Privind următorii 3–5 ani, care credeți că va fi cea mai mare provocare pentru producătorii români de legume și pentru dvs.: costul, forța de muncă, tehnologia, schimbările climatice, cerințele de sustenabilitate sau presiunea retailerului asupra prețului?

Toate șase sunt reale, dar nu au aceeași greutate. Pe primul loc pun clima, pentru că este singura care îți poate anula un an întreg de muncă, oricât de bine ai fi lucrat. În Dobrogea, discuția se reduce la apă: cine are irigații rămâne în joc, cine nu are, iese. Pe locul doi, forța de muncă. Nu este doar o problemă de cost, ci de disponibilitate. Răspunsul nostru a fost mecanizarea și automatizarea, dar, cum spuneam, nu rezolvă totul: utilajul are nevoie de un om priceput lângă el.
Pe locul trei, decalajul dintre costuri și preț. Costurile se mișcă repede, prețul de raft se mișcă greu, iar între ele stă producătorul. Tehnologia și sustenabilitatea nu le văd ca provocări, ci ca instrumente — devin o problemă doar dacă cerințele de raportare vin mai repede decât se amortizează investițiile care le susțin.
Iar dacă e să aleg un singur cuvânt: imprevizibilitatea. Un cost mare se poate planifica. Un cost care se schimbă de trei ori într-un sezon, nu.

Ce obiective finale aveți pentru 2026?

Anul 2026 este unul în care investițiile trebuie să înceapă să se vadă în rezultat, nu în bilanț. Concret, avem cinci obiective. Să folosim la capacitate depozitarea și linia de sortare și ambalare, a cărei capacitate s-a triplat în ultimii ani, și să ducem livrările cât mai aproape de un calendar continuu. Să creștem calitatea recoltei, pentru că acolo se decid pierderile de pe tot lanțul. Să finalizăm implementarea ISO 22000 la stația de condiționare. Să ducem mai departe al doilea proiect fotovoltaic, deja depus.
Și, nu în ultimul rând, să ne modernizăm ambalajele: schimbăm punga de morcov de 1 kg cu un ambalaj actual din punct de vedere al marketingului și căutăm o soluție atractivă pentru fasolea boabe. Am învățat că și la alimentele de bază ambalajul vinde.

Dar pentru următorii trei ani?

Și aici avem trei direcții. Prima este calitatea. Și aici vreau să fiu foarte clar, pentru că se poate înțelege altfel — nu investim în extinderea suprafeței cultivate, ci în menținerea și creșterea calității recoltei. O recoltă mai bună înseamnă pierderi mai mici în depozit, la sortare și la raft, iar într-un context climatic tot mai dur asta este singura variabilă pe care o mai putem controla.
A doua prioritate este continuitatea livrării. Ținta este să putem livra principalele produse pe un calendar cât mai apropiat de douăsprezece luni, ceea ce înseamnă încă depozitare și încă sortare.
A treia, și cea mai importantă pentru mine personal: continuitatea fermei. Fiica mea este viitor inginer agronom și lucrează deja în fermă. Ferma a fost înființată de tatăl meu în 1992, eu am dus-o mai departe din 2002, iar acum se pregătește a treia generație. Când semnez o investiție, nu mă gândesc doar la exercițiul financiar de la final de an, ci mă gândesc la ea și la fratele ei mult mai mic, pentru că pentru ei construim.