Sbarro a deschis primul restaurant cu servire rapidă din România în luna octombrie anul trecut, la Bucureşti Mall. Două luni mai târziu, a deschis o a doua unitate, în Mega Mall. David Karam, CEO-ul Sbarro la nivel global, un senior cu experiență recunoscută în industria de fast-food, explică prin ce transformări trece acest business în prezent.
Domnule David Karam, de unde știți ce își doresc consumatorii?
Unul dintre obiceiurile mele când merg să văd un local Sbarro, oriunde în lume, este să intru în magazinele alimentare. Mă uit la mărfuri, la felul în care sunt aranjate în raft, la modul în care sunt afișate prețurile și asta îmi spune foarte multe lucruri despre cultura țării respective.
S-au schimbat preferințele consumatorilor foarte mult în ultimii ani? Dacă da, în ce fel vă influențează businessul?
Cred că cele mai mari schimbări sunt generate de tehnologie și orice business din orice industrie suferă din cauza acestor schimbări. În sectorul nostru, cumpărătorii au o ofertă diversă, pe care o pot accesa de pe internet de oriunde, își pot împărtăși experiențele de cumpărare pe social media, pot să comande prin aplicații mobile dedicate sau folosind serviciile de livrare online. Din cauza numărului mare de cumpărături care se fac online, traficul din marile centre comerciale a avut mult de suferit, iar pentru că brandul nostru este localizat mai ales în malluri, impactul asupra businessului a fost imens. Da, pot să spun că schimbarea în industria noastră este rezultatul dezvoltării tehnologiilor moderne.
Cum răspundeți acestei transformări?
Nu puteam decât să ne folosim și noi de tehnologie. Avem unități situate și în afara mallurilor, oferim servicii de livrare la domiciliu, ne folosim de servicii de livrare online cum ar fi DoorDash, Grubhub și Urbery. Avem și o aplicație proprie, pe care clienții și-o pot descărca în telefon. Ne folosim de social media pentru a putea concura cu branduri care în mod tradițional au bugete de marketing mari. Suntem activi pe Twitter, Instagram, investim în optimizarea pentru motoarele de căutare, în SUA ne promovăm prin Facebook. Avem un fel de club, Sbarro Slice Society, ceea ce ne permite să adunăm adresele de e-mail și să trimitem oferte personalizate clienților noștri. Încercăm să folosim avantajele social media și cu ajutorul ei să neutralizăm dezavantajele pe care le avem în fața altor branduri cu bugete mari de promovare.
Volumul traficului în marile centre comerciale americane a scăzut simțitor; lucrurile stau cu totul diferit în România. Cum se explică?
Nu doar în România, ci și în multe alte țări. Eu vin acum de la Moscova. Am citit online un articol din Wall Street Journal despre Mexic − unde avem 50 de restaurante −, în care scria că se vor deschide 34 de malluri noi. Există motive pentru care traficul din marile centre comerciale din SUA a scăzut, dar nu și în alte țări. În România, în Mexic, în Filipine sau în Rusia, oamenii merg cu familia la mall când vor să iasă din casă. Nu merg doar la cumpărături, vor să aibă și o activitate socială, în parte și pentru că nu au multe opțiuni (de plimbare sau de jogging în parcuri), așa cum au în SUA. În Filipine, unde avem 60 de restaurante, oamenii nu au aer condiționat în casă, așa că merg la mall ca să se mai răcorească. În Rusia, dimpotrivă, merg la mall ca să mai uite de frig.
Deci nu întreg retailul global este amenințat în egală măsură de digitalizare?
În prezent, Amazon reprezintă o amenințare importantă pentru industria noastră în SUA, la aceasta se mai adaugă și faptul că țara este supradezvoltată și saturată de dezvoltatorii de real estate pentru retail, de magazine alimentare, supermagazine și malluri. În retailul american sunt 22 de metri pătrați per capita de spațiu comercial construit, în total, 7 miliarde de metri pătrați de spațiu comercial, în timp ce într-o țară dezvoltată din Europa, cum este Marea Britanie, sunt doar 5 metri pătrați pe cap de locuitor de spațiu de retail construit, iar în Mexic doar o zecime.
Infrastructura Amazon și a retailului digital este complet dezvoltată în SUA, și sunt multe motive alte pentru care Amazon nu reprezintă o amenințare în alte țări. Unul dintre ele este faptul că utilizarea cardului de credit este mai puțin răspândită decât în SUA, care este pe cale să devină o societate care nu folosește deloc cash. Nu este cazul Mexicului sau al țărilor din America de Sud.
Apoi, să nu uităm de funcția de entertainment pe care o exercită mallurile. Ultimul pe care l-am văzut recent la Moscova este cu adevărat spectaculos. Are un spațiu uriaș în zona de food de la etaj, în care predomină nota de entertainment, în stilul Disney. Dacă nu mă înșel, cred că Disney construiește în acel mall un spațiu de recreare de 45.000 de metri pătrați.
Ce condiții trebuie să îndeplinească un francizat ca să primească licența Sbarro?
Cel mai important criteriu pe care îl impunem francizaților noștri este de fapt experiența în domeniul restaurantelor sau în domeniul alimentar, deoarece problemele sunt specifice. Nu spun că nu am lua în considerare niciodată pe cineva care nu vine din sectorul alimentar, dar aceasta este principala noastră cerință. Următorul criteriu este cel al resurselor financiare, apoi și experiența pe piața internațională contează. Ne interesează și antreprenorii care mai au alte businessuri, pentru că de multe ori durează până când vor obține bani din această franciză. Știm că angajamentul financiar pe termen lung este o necesitate, de aceea căutăm antreprenori care pot să susțină afacerea pentru un timp.
Când alegeți un master francizor și de ce?
Pentru unele țări încheiem contracte cu master-francizori (nu și în România). Contează foarte mult cât de mare este piața țării respective. Dacă este o piață foarte mare, ar fi greu pentru o singură entitate să investească suficient capital pentru dezvoltare. Atunci încurajăm master francizorul să caute subfrancizori, care să ajute la creșterea brandului mai rapid, în așa fel încât brandul să își poată consolida poziția. Contează resursele partenerului nostru francizat în raport cu mărimea pieței.
În cele două localuri din România, de unde vă procurați ingredientele proaspete, dar băutura?
În România lucrăm cu Metro pentru achiziția de ingrediente proaspete, berea o luăm de la Bergenbier, răcoritoarele de la Coca-Cola. Făina pentru aluat o procurăm de la Dossche Mills din Belgia, sucul de roșii de la Cirio, Italia, brânza Mozzarella de la Galbani, Italia.
Care sunt standardele de calitate pe care trebuie să le îndeplinească un furnizor?
Ne dorim cele mai bune și proaspete ingrediente, livrate constant și în timp util.
Vom avea un restaurant flagship în România sau doar formatul acesta, expres? Vom avea un restaurant stradal?
Flagship nu cred, pentru că nu aceasta este esența conceptului nostru, care este mai apropiat de stilul indulgent convenience. Am risca mult cu un restaurant flagship, pentru că ar necesita costuri de construcție și de întreținere foarte mari. Avem unul în Time Square, în New York, dar nu cred că vreun francizat a mai deschis vreun restaurant flagship în altă parte. Nu cred că ar fi economic să deschidem un astfel de restaurant.
În schimb, restaurantele stradale fac parte din strategia noastră globală de dezvoltare. Deschidem cu precădere în malluri, pentru că acolo avem cea mai mare experiență, dar per total eu aș zice că în prezent 20% dintre localurile noastre sunt la stradă. Ca să facem asta și în România cred că este nevoie să ne asigurăm că vom avea volum de trafic.
Care sunt planurile de dezvoltare pe piața din România? La cât se ridică investiția într-un local?
Sper ca în zece ani să avem 20 de localuri Sbarro în România, într-un ritm de două magazine pe an. Investiţia într-un restaurant Sbarro se situează între 200.000 şi 400.000 de dolari. Brandul este foarte nou în piață și trebuie să ne adaptăm oferta ca să vedem cum reacționează clienții noștri. Ne concentrăm pe București, apoi extinderea va viza alte orașe mari, precum Timișoara, Cluj, Brașov, Constanța.
Care sunt provocările pe care le întâmpinați pe piața din România? Ați menționat deja una: brandul este foarte nou.
Sunt două provocări majore: construirea brand awareness-ului și angajarea de personal. În București rata șomajului este de circa 1,5%, este greu să găsim oameni. La aceasta aș adăuga o a treia, care nu este specifică doar României: descoperirea și negocierea spațiilor cu vad comercial bun. Diferența dintre un spațiu cu trafic bun și unul modest se va reflecta 100% în vânzări și în peformanța businessului. Pentru a găsi cel mai bun spațiu este nevoie de multe ori de răbdare; trebuie să aștepți, să negociezi un deal bun și acest proces ia timp. De regulă vrei să planifici o creștere mai rapidă, dar eu prefer să caut parteneri de franciză capabili să găsească spații cu volume de trafic, unde să existe șanse reale să câștige bine.
Sunteți mulțumit de rezultatele obținute de Sbarro în partea aceasta a Europei?
Suntem prezenți în Rusia, Belarus și România, dar este devreme să vorbim despre rezultate, mai ales în România. Și în Rusia avem un partener nou de franciză. Primele două localuri au fost deschise tot la finalul lunii decembrie anul trecut. În Belarus suntem prezenți de doi ani, acolo am lansat, dacă nu mă înșel, un al șaptelea sau al optulea local. Cel puțin unul dintre ele este stradal; și ei sunt foarte concentrați pe livrările la domiciliu. Au succes mai ales pe partea de servicii de livrare și concurează cu bine pe piața de livrări online din Belarus.
Totuși, ce țară generează cele mai bune rezultate de vânzări?
Anul trecut a fost partenerul nostru din Turcia, acolo vânzările au crescut cu 20%. Brandul nostru este bine poziționat în Turcia. Este o piață mare pentru noi, cred că au cu puțin sub 90 de localuri Sbarro. Sbarro merge bine în Mexic, în Orientul Mijlociu sunt niște perturbări cauzate de scăderea prețului petrolului, ceea ce a avut un impact serios asupra economiei din zonă – în Kuveit, Emiratele Arabe Unite, și Arabia Saudită. Probabil că avem vreo 40 de restaurante în aceste țări.
Care este valoarea medie a unui bon într-un local Sbarro din România și care este cel mai vândut sortiment?
În jur de 4-5 Euro, mai puțin decât ne așteptam, poate o valoare mai mică decât în Belarus. Dar probabil că este comparabil cu valoarea unui bon mediu din Filipine (doar că în dolari), unde avem 60 de restaurante. Totuși suntem de puțin timp în România, oamenii nu s-au obișnuit să comande o pizza întreagă; ei au aflat de oferta de pizza la bucată. Într-o unitate ca aceasta, în SUA s-ar vinde vreo 15 pizza întregi zilnic. Mai avem de lucrat la brand awareness și la livrările de pizza întreagă.[…]
Sortimentul cu brânză se vinde cel mai bine, apoi cel cu ciuperci, apoi cel cu pui, ceea ce e puțin ciudat, fiindcă pizza cu pepperoni este sortimentul cel mai vândut peste tot în lume. Dar acest lucru depinde doar de preferințele consumatorilor. În SUA predomină pizza Romana pepperoni și cea cu brânză.
Totuși, care sunt așteptările pe care le aveți de la piața din România?
Așteptările mele legate de piața din România sunt cele pe care le-am agreat în programul de dezvoltare. Știu că oriunde intrăm pe o piață pentru prima dată e vorba de o experiență nouă, că este nevoie de timp. Sunt mai puțin preocupat de așteptări, cât sunt să mă asigur că ofer sprijinul necesar pentru ca partenerul nostru francizat să aibă succes. Sper că vom ajunge la cele 20 de magazine propuse în zece ani, și dacă acest lucru se va întâmpla, așteptările mele vor fi depășite. Deocamdată trimitem aici oameni care să ofere instruire, să supravegheze strategia și desfășurarea operațiunilor, să ofere consiliere. Încercăm să oferim și sprijin logistic, în politica de prețuri, în designul localului, în echipamente. De aceea mă aflu și eu aici, la București, ca să mă asigur că înțeleg piața, că îmi ascult partenerii de franciză, că le ofer sprijinul meu. […]
Consumatorul român nu știe neapărat cine e Sbarro și ce face, nu știe care este conceptul din spatele brandului, de aceea este nevoie ca echipa din România să se asigure că românii știu că noi oferim pizza. După care, va trebui să fim un marketer cu tact, fiindcă nu vom avea resursele necesare să ne facem publicitate pe TV. Nu vrem să generăm numai awareness, vrem să îi determinăm pe români să încerce pizza noastră. Dacă îi facem pe consumatori să încerce, sunt sigur că vor ajunge la concluzia că este o pizza de cea mai bună calitate, la un preț foarte competitiv.
Sbarro s-a lansat pe piața din SUA în 1956 și istoria sa este strâns legată de evoluția marilor centre comerciale. În 2006, compania a fost cumpărată de la familia fondatoare de o firmă de capital privat, care doar cinci ani mai târziu cerea declanșarea procedurii de faliment. Compania s-a redresat financiar sub conducerea actualului CEO, David Karam. Acționarii sunt două fonduri de investiții private și David.
Oferirea de servicii de livrare a fost unul dintre pașii pe care compania i-a făcut în procesul de rebranding, după o a doua rundă de probleme financiare care au necesitat închiderea a peste 100 de localuri din America de Nord. De atunci însă, Sbarro și-a actualizat logo-ul, și-a schimbat strategia de marketing, iar oferta sa se concentrează în prezent pe pizza, pe calitatea ingredientelor, dar și pe anii legendari ai brandului în Brooklyn.
Sbarro operează în sistem franciză restaurante cu servire rapidă atât în SUA, cât și la nivel internațional. Compania oferă pizza, salate și garnituri, sosuri, paste și ruladă italienească – stromboli. Restaurantele companiei se găsesc în diverse spații, cum ar fi malluri, campusuri, aeroporturi, cazinouri, centre de conferințe și de afaceri etc. La 17 octombrie 2017, funcționau aproximativ 630 de restaurante Sbarro în 28 de țări. Compania a fost fondată în 1956 și acum are sediul în Columbus, statul Ohio.
