În octombrie 2024, Arnaud Dussaix s-a reîntors în grupul Carrefour cu o provocare: aceea de a relansa business-ul Supeco. Compania a avut în acești ultimi ani rezultate modeste, într-un context de piață de altfel extrem de favorabil formatului pe care îl promovează. Discounterii au cea mai mare dinamică în România, iar în orașele mari și medii s-au deschis zeci de magazine de tip en gros / cash&carry deținute în special de antreprenori români care au pariat pe acest concept, înțelegând rapid oportunitățile momentului.
Prin urmare, grupul Carrefour își dorește mai mult de la Supeco, formatul său economic. Cu o experiență de peste două decenii pe piața de retail din sud-estul Europei, Arnaud Dussaix ne explică, într-un interviu acordat recent, care sunt pârghiile la care apelează deja pentru a exploata mai bine potențialul de piață al formatului Supeco. El este optimist că va reuși să pună Supeco pe harta celor mai dinamice branduri din retail, cu o viziune clară și o serie de decizii strategice despre care l-am invitat să ne vorbească în cele ce urmează.
Ce v-a atras la propunerea de a reveni în grupul Carrefour?
Au fost mai multe aspecte. În 2024, încheiam contractul de colaborare cu Freshful, un proiect extrem de interesant și de frumos. Eram în etapa de prospectare a unor noi oportunități. Faptul că îl cunoșteam deja pe actualul manager al Carrefour România, Gilles Ballot, a cântărit destul de mult. Gilles Ballot este, la rândul lui, de mulți ani în Carrefour și m-a atras perspectiva de a lucra împreună pentru că știu că pot lucra bine cu un profesionist care îmi oferă încredere.
Un alt lucru care m-a atras este oportunitatea de a învăța și de a înțelege un alt format de retail. În carieră, am avut șansa de a lucra pe mai multe concepte de retail: hipermarket, supermarket, apoi e-commerce, iar ce îmi lipsea era zona aceasta de discount și cash & carry. Supeco mi-a oferit cadrul perfect să le cunosc pe amândouă, pentru că vorbim aici de un hibrid între un discounter și un cash & carry.
Nu în ultimul rând, îmi plac business-urile în care am șansa să adus o amprentă puternică, să încep de la zero. În Carrefour am contribuit la deschiderea primului hipermarket din țară în anul 2001. Apoi am lansat prima bere de tip alé fermentată în sticlă, o experiență antreprenorială pe care mi-o doream. Acest scenariu s-a repetat cu proiectul anterior de e-commerce, un business în care m-am alăturat încă de la lansarea lui.
Supeco este o misiune de tip “a business turnaround”. Oportunitatea este de a identifica și a analiza în profunzime cauzele dificultăților și de a implementa schimbări strategice de impact cum ar fi reducerea costurilor, optimizări operaționale, o politică nouă de pricing și sortiment. Supeco este un format de retail cu un mare potențial, dar care nu a fost exploatat cum trebuie. Iată un alt tip de provocare care m-a atras.
Cum a apărut conceptul Supeco în grupul Carrefour și în România și cum vă poziționați în prezent?
Primele magazine Supeco au fost lansate în Spania, în urmă cu 12-13 ani, denumirea venind de la supermercado económico. Prin anii 2010-2011, Carrefour cocheta cu mai multe idei de formate noi în segmentul economic pentru a concura mai bine retailerii de tip discount. Eu mă ocupam atunci de hipermarketuri și am început o serie de vizite de piață în America de Sud, unde formatul de discount este în general de succes, explorând posibilitatea unui format de hiper discount. Între timp, au avut loc niște schimbări în managementul companiei și s-a renunțat la lansarea unui concept de hiper-discount. Dar Supeco permitea o mai mare flexibilitate în zona spațiilor ocupate, fiind preferate cele în chirie.
A început dezvoltarea proiectului în Spania, în orașe mai mici sau în periferiile orașelor mai mari, dorindu-se un mix între un discounter și un cash & carry, un format care să se adreseze atât persoanelor fizice cu venituri mai modeste cât și revânzătorilor din retail sau chiar horeca. Ulterior, proiectul a fost lansat și în alte piețe, Franța, România, Polonia dar și în Africa, fiind preluat de partenerii francizați din Maroc sau alte țări din regiune. În România, Supeco Investment a fost înfiinţată în 2014 și, deşi este deţinut de Carrefour, are o echipă de management dar și operațională proprie. Eu raportez directorului general al Carrefour România.
Cum vedeți dinamica segmentului discount și cash &carry în România, care este competiția directă și cine este cumpărătorul targetat de Supeco România?
Este evident în ultimii ani avântul formatului de discount pe piața internă. Pe lângă acesta însă, vedem o revigorare puternică a magazinelor de tip cash & carry, a magazinelor engross la nivel național. În aproape toate orașele în care suntem prezenți precum Slatina, Slobozia, Călărași etc există un operator local important. Ei reprezintă o competiție pe care o urmărim, alături de discounteri, pentru că au o anumită relevanță la nivel local.
Cei trei piloni importanți pe care se bazează conceptul nostru sunt: preț mic, produse de rulaj și branduri puternice. Acesta din urmă este un diferențiator important față de un discounter clasic care lucrează foarte mult cu private label. Ne adresăm atât persoanelor fizice din orașele în care suntem prezenți, targetând segmentul economic, cât și micilor revânzători sau operatorilor horeca.
Așadar, un sortiment de bază restructurat…
Da, după ce am venit în Supeco și am analizat cu atenție sortimentul nostru, am decis să reducem cu circa 35% numărul de articole. Eram pe la 7000 de articole și am considerat că este un număr prea mare. Ne concentrăm pe produsele esențiale și cele mai des întâlnite în coșul de cumpărături și nu atât de mult pe segmente de nișă precum diete speciale, gourmet, spre exemplu. În medie, acum sunt 4000-4500 de referințe.
Și care este raportul între beverages, dry food, fresh food, există un focus pe prima categorie?
Ca număr de articole, este un raport destul de bine echilibrat, dar dacă ne uităm la performanța în vânzări vedem că da, băuturile au o pondere importantă, iar aici mă refer la soft drinks, bere, apă. Pe zona de produse proaspete avem un sortiment de bază pe segmentul de fructe și legume, dar și o vitrină unde vindem carne de pui, mezeluri, brânzeturi, măsline. Noi trebuie să venim aici cu niște produse, cu niște soluții care să ajute consumatorii cu venituri reduse care nu experimentează prea mult, el este preocupat să se încadreze într-un anumit buget, de regulă modest, în jurul valorii de 50-60 de lei. Dacă în e-commerce vorbeam de clienți cu venituri peste medie, în mediul rural, în orașele mici, un client intră într-un magazin cu un buget de 50-60 de lei, iar tu trebuie să-i oferim un coș minim, niște soluții.
Ce obiective și responsabilități v-ați asumat în 2025?
Sunt responsabil pentru cei 700 de angajați ai Supeco din cele 27 de magazine. Cum spuneam, noi suntem o societate independentă, raportăm Carrefour România, dar avem propria noastră echipă operațională: comercial, pricing, marketing dar și achiziții directe pentru că avem furnizori care livrează direct către magazine, dar și furnizori care livrează pe platforma Carrefour, Supeco neavând un depozit propriu. Așadar, mă ocup de această echipă și principalul obiectiv este creșterea oamenilor, a nivelului lor de pregătire.
Principalul obiectiv de business este să relansăm Supeco. De circa trei ani, nu a mai existat expansiune pe acest format. În 2025 ne-am propus să reluăm expansiunea, intenția noastră fiind aceea de a deschide trei magazine până la finalului anului. Ne dorim să relansăm business-ul în sine, să devenim profitabili an de an, pentru că Supeco nu a fost profitabil timp de aproape 10 ani. Este important să profităm de dinamica aceasta din piață, de contextul actual foarte favorabil conceptelor de discount și cash & carry care s-au dezvoltat mult. Când vezi că acolo este cea mai mare creștere, înseamnă că există un potențial major care nu este suficient exploatat, iar noi asta ne-am propus, să devenim un jucător relevant în segmentul de retail care se bucură astăzi de cea mai bună dinamică la nivel național.
Creșterea accelerată a segmentului de discount este susținută de cei doi mari jucători internaționali din România. Cum explicați însă această revigorare a magazinelor de tip engross/cash&cary, ce s-a întâmplat în piață, care a fost contextul care a dat curaj antreprenorilor români? Avem în piață astăzi peste 100 de astfel de magazine…
În opinia mea, antreprenorii români, cei care au deschis aceste magazine la granița între discount și cash & carry sunt bine conectați la realitățile din piață sau din teritoriul în care activează, sunt mai puțin poluați de tot ce este administrativ și birocratic. Înțeleg oportunitățile și au și pârghiile necesare pentru a reacționa rapid. În segmentul acesta de piață, există o ultra sensibilitate la preț, vorbim de 10-15 bani per produs, și atunci se duce o luptă dură pentru că ei știu că trebuie să acționeze rapid, altfel își pierd relevanța. Așadar, agilitatea este ceea ce îi caracterizează. Apoi, cred că ei și-au găsit locul în acest ecart care s-a creat în piață pe fondul creșterii costurilor operaționale din IKA. Avem concepte de magazine din ce în ce mai sofisticate, mai frumoase, care oferă experiențe de cumpărare, dar care au și costuri operaționale în creștere, cu impact în amonte. A crescut costul operațional, a crescut și prețul de produs pentru procesator și s-a create un spațiu. Și o serie de operatori au avut agilitatea de a-l ocupa rapid.
Revenind la obiectivele Supeco și la rezultatele financiare recent publicate. Ați înregistrat o scădere de 1,2% față de 2023, dar ați trecut de la pierdere în 2023 la profit în 2024. Ce a stat la baza acestui rezultat? Ce alte decizii importante ați adoptat pentru a relansa business-ul Supeco, în afară de reliarea expansiunii?
În 2024, eu am fost în Supeco doar un trimestru. În acest ultim trimestru, am făcut analize riguroase și am luat decizia de a face niște reduceri importante în două zone strategice: stocurile și sortimentul. Am dorit să reducem stocurile, să eliminăm sau să limităm produsele cu termen mai lung de vânzare pentru că o marfă care nu rulează se traduce prin costuri. Ne-am revizuit masiv și sortimentul și am început să fim mai stricți și mai riguroși din punct de vedere gestiune. De la finalului anului trecut, am optimizat și partea de logistică, cu scopul de a avea mai multe livrări directe către magazine și mai puțini intermediari. Am văzut, așadar, câteva oportunități importante de ajustare a costurilor logistice care să ne permită să fim mai eficienți și, în general, am încercat să fim și mai riguroși în tot ceea ce facem. Totodată, am ajustat puțin și politica de pricing și am devenit mai agresivi și implicit mai interesanți pentru consumatori finali și pentru revânzători.
Pe partea de sortiment, am dezvoltat destul de puternic categoria de bake off, care nu era bine reprezentată în Supeco. Coacem în magazine o gamă largă de produse, de la pâine până la produse de patiserie. Am reușit deja să implementăm acest proiect în aproape jumătate din rețea și vom continua și cu restul magazinelor.
De asemenea, am încercat să comunicăm mai bine și mai mult în zona digitală, să facem Supeco un brand mai cunoscut. Experiența pe care am avut-o în e-commerce mi-a oferit o perspectivă mai largă, așadar am recomandat colegilor să abordăm mai multe canale de comunicare în care nu eram prezenți, cum ar fi Instagram, LinkedIn etc. Am lansat canalul oficial de WhatsApp pentru a oferi clienților acces rapid la cele mai noi promoții și cataloage digitale și avem și un newsletter propriu. Toate acestea ne ajută deja să facem mai vizibil brandul Supeco.
În paralel, încercăm să optimizăm și partea aceasta operațională, am început să automatizăm mai mult procesele din magazine. Angajații pierdeau mult timp pentru lansarea unei comenzi, iar acum vom digitaliza astfel de operațiuni pentru a ne concentra mai mult pe calitatea serviciilor în magazine. Productivitatea oamenilor din magazine este un subiect care mă preocupă. La fel și nivelul serviciilor. Un obiectiv personal este să investim mai mult în oamenii din magazine, să îi pregătim mai bine pentru că este foarte important să avem mai multă grijă de clienți. Este deja mai bine, dar nu suntem încă la nivelul pe care mi-l doresc, este loc pentru mai mult.
Cum au fost primele șase luni ale anului pentru Supeco și cu ce rezultate credeți că o să încheiați 2025?
Rezultatele tuturor deciziilor de mai sus încep să apară. Anul a început bine, vânzările au fost în creștere în primele șase luni, dar a doua parte a anului este destul de imprevizibilă, noi fiind puternic impactați de contextul economic, politic și fiscal. Supeco este un jucător care targetează segmentul de consumatori sensibili la preț, iar dacă vom vedea o creștere a taxelor sau a tarifelor la energia electrică, este probabil că asta va influența și puterea de cumpărare a clienților noștri. Suntem cu ochii pe evoluțiile din piață, nu știm dacă vom avea aceste majorări de taxe acum sau în iarnă, este dificil de făcut o previziune pentru întregul an 2025. Dar una peste alta, în orice criză economică există și oportunități, iar Supeco este formatul cu care grupul nostru va răspunde nevoilor consumatorilor care se vor confrunta cu o scădere a veniturilor.
Toate cele 27 de magazine Supeco au o amprentă puternică și în segmentul revânzătorilor sau vizați această categorie de clienți b2b în anumite locații cheie din rețea, cum ar fi orașele mai mici?
Noi în general vindem bine către segmentul b2b în aproapte toate magazinele noastre, targetăm acest segment al revânzătorilor chiar și în orașele mari, cum este Craiova, Iași sau București unde avem și rezultate bune. Avem nevoie de un spațiu unde să putem să primim marfa, să descărcăm și să reîncărcăm, dar aceasta este singura limitare. Sunt, într-adevăr, câteva magazine care nu vând aproape deloc către revânzători. Dar în general, există un echilibru între b2c și b2b în vânzările magazinelor din întreaga rețea.
Unde v-ați propus să deschideți cele trei noi magazine în 2025?
Primul dintre ele va fi deschis în orașul Roman, al doilea în Ploiești, iar al treilea aproape de București.
Luați în calcul și alte optimizări ale formatului de magazin?
Primele două magazine Supeco, Roman și Ploiești, vor fi deschise după modelul celor de astăzi, respectiv locații cu suprafața cuprinsă între 1200 – 1300 mp. Pentru magazinul pe care îl vom deschide anul acesta lângă București, vom testa un format mai nou. Încercăm să lansăm un magazin mai mic, cu o suprafață de vânzare de câteva sute de metri. Intenția noastră este de a testa un format care să ne permită să facem o expansiune mai rapidă în mediul rural sau în orașele cu număr mai mic de locuitori. Vizăm zonele în care nu sunt atât de mulți jucători din IKA pentru o expansiune mai rapidă a Supeco. În mediul rural, populația are în general venituri mai reduse, iar asta se potrivește destul de bine cu conceptul nostru de magazin economic. Dar, așteptăm să vedem cum va performa primul magazin Supeco de dimensiuni mai mici. Apoi, dacă testul ne confirmă așteptările vom accelera puțin expansiunea în 2026 pe acest tip de format.
Ce planuri de expansiune aveți pentru 2026?
Sperăm să reușim să deschidem între 6 și 10 magazine noi. Dar asta depinde și de cum decurg lucrurile din punct de vedere economic în această a doua parte a anului, dar și de cum performează noul format optimizat. Suntem optimiști că Supeco este formatul care va reuși să își atingă potențialul maxim în contextulde piață actual.
