Am avut unul dintre cei mai dificili ani, din punct de vedere al negocierilor

„Am avut unul dintre cei mai dificili ani, din punct de vedere al negocierilor”
Putem negocia oricat, dar daca nu ne intelegem clientii, nu rezolvam nimic, crede omul care coordoneaza astazi departamentul cu cea mai mare cifra de afaceri din retailul romanesc. Belgianul Bart Blomme, seful achizitiilor food la Metro Cash&Carry spune ca solutiile sale nu vin din birou, ci direct din piata.

Ce ne puteti spune despre experienta dumneavoastra in retail si in achizitii?
Mi-am inceput cariera de cealalta parte a mesei: am fost vanzator, in special in sectorul carnii. In 1986 lucram pentru o companie din Belgia, iar produsele pe care le vindeam se adresau retailului, dar si micilor macelarii. Patru ani mai tarziu, in 2000, am facut pasul catre Makro Cash&Carry Belgia (Metro Group), unde am inceput ca achizitor de carne. In 2002, am devenit manager de divizie pentru toate alimentele proaspete la Makro Belgia, iar in mai 2005, am ajuns in Olanda, tot ca manager de divizie pentru alimente proaspete. Aici, obiectivul meu era acela de a impune conceptul de fresh pe care il implementasem de curand in Belgia. In mai 2007, am mers in Bulgaria ca Food Buying Director (director de achizitii produse alimentare), tara in care am ramas doar cateva luni pentru ca la 1 septembrie 2007 conducerea companiei mi-a propus sa preiau functia de Food Buying Director la Metro Cash&Carry Romania. Asadar, sunt specialist in carne, am lucrat mult pe partea de vanzari (14 ani), pana cand mi-am spus: ‘Gata, destul cu achizitorii astia! Am sa le iau locul.’ (Rade.) Apoi am descoperit ca, sa stai de cealalta parte a mesei este, de asemenea, foarte dificil.

Care sunt cele mai importante lucruri pe care trebuie sa le stie un buyer de carne?
In primul rand, foarte important este sa stabileasca parteneriate bune cu furnizorii locali. Pentru ca, in opinia mea, trebuie sa cauti surse cat mai apropiate de magazinul tau pentru achizitia de carne. Aici, in Romania, lipsesc fermele, cunostintele privind cresterea animalelor si in general este un deficit de know-how. Daca ne uitam la furnizorii nostri curenti, vedem ca isi cumpara animalele pentru taiere de la mii de oameni. Noi, in calitate de cash&carry, ne straduim sa incheiem parteneriate cu furnizori locali si sa aducem know-how prin oamenii care vor sa ni se alature din tarile vestice. Pot veni din Franta, Belgia, Germania sau Olanda sa spuna: ok, acestea sunt specia si rasa animalului, tipul lui, asa trebuie sa-l hranesti, asa trebuie sa-l tai s.a. Apoi, vreau cu adevarat sa stabilesc parteneriate foarte stranse cu ei, fiindca pentru mine, in ceea ce priveste carnea, nu pretul este aspectul cel mai important, ci calitatea constanta in fiecare zi. Aici se mai poate lucra mult.

La carnea de pasare sunt aceleasi probleme?
In cazul carnii de pui, mai bine adaptata la pret, acest lucru este mai putin important in conditiile in care s-a lucrat mult la standardizarea proceselor e crestere. Toata lumea iti vinde puiul standard, de o calitate buna, asa incat nu mai gasesti puiul de calitate superioara, hranit cu porumb. Drumul puiului de la ou la cutit dureaza 5-6 saptamani, cam 40 de zile. Procesul este atat de intens incat nu pot spune decat ca se obtine un produs ok, acceptabil, care nu are nimic gresit. Din punctul meu de vedere, ar trebui sa-i lasam puiului putin mai mult timp de viata, ca sa devina mai gustos. In tarile occidentale, oamenii mananca portii mai mici, pe care platesc la fel de multi bani, dar care le ofera un gust mai puternic. Cred ca acest lucru se va intampla si aici, desi deocamdata piata se concentreaza, din nefericire, in primul rand asupra pretului. Si pentru noi pretul ramane important, dar intre timp, prin unele produse cum ar mielul din Noua Zeelanda, vita din America de Sud, iepurele din Ungaria, vom creste nivelul pietei.Totusi, multi consumatori aleg inca in functie de pret, dar asta nu inseamna ca nu trebuie sa depunem eforturi pentru a creste calitatea produselor. Incet, incet, consumatorii vor cauta calitatea mai buna, vor intelege diferentele de gust si vor alege si alte produse. Exista inca un mare potential in sectorul carnii; se vor cumpara si alte produse, nu doar porc si pui. Vita are un potential foarte bun, cu conditia sa le oferim consumatorilor o calitate superioara. Cred ca pe termen mediu (5-6 ani), Romania va deveni un jucator mult mai important pe piata internationala a carnii de vita. Avem spatiu, avem oameni, dar nu avem inca soiul bun.

Carnea de vita o importati direct sau prin intermediari?
Pentru vita, lucram cu furnizori locali, exceptand vita sud-americana. Din cand in cand, la cererea clientilor-cheie (key accounts), aducem si vita din Italia sau din Franta, caz in care lucram cu un importator, dar cantitatile nu sunt asa de mari. Asadar, cea mai mare parte este vita romaneasca. Cum va spuneam, incercam sa stabilim parteneriate cu furnizorii locali. Apoi importam direct o parte din cantitatile necesare (vita sudamericana). Intregul grup o cumpara de la acelasi furnizor, o aduce in Europa si o imparte in diferite tari. In fine, mai lucram cu un importator pentru o parte mica (vita din Italia si din Franta).

Cum apreciati evolutia pietei FMCG, dupa un an si jumatate de la venirea in Romania?
Anumite lucruri pentru care tari occidentale au avut nevoie de 10-15 ani se pot realiza aici in jumatate din timpul acesta. Exista putere de cumparare, ca si dorinta oamenilor de a cumpara, problema este ca lipsesc putin cunostintele, know-how-ul. Asta si pentru ca retailul modern nu are o mare traditie in Romania. Vorbim de o istorie de aproximativ 15 ani, ceea ce este destul de putin. Asadar, este o piata cu o crestere rapida, dar fara un know-how cristalizat. Pentru viitor, daca tara va reusi sa ajunga la o infrastructura acceptabila, cred ca exista aici posibilitati uriase de dezvoltare. Puterea de cumparare a oamenilor a crescut mult in ultimii ani, dar nu a ajuns inca la un nivel comparabil cu cea din tarile occidentale. De exemplu, daca desenezi o casa (dau un astfel de exemplu pentru a fi mai usor de vizualizat), cu toate camerele sale (sufragerie, dormitor, baie…), si analizezi toate obiectele aflate in ea, comparand o casa dintr-o tara vest-europeana cu una din Romania sau dintr-o alta tara est-europeana, vei vedea ce mai poti pune inca in casa. Occidentalii au deja aproape totul in casa: frigider, congelator, radio, televizor s.a.m.d.
In aceste conditii, vorbim de o piata in care oamenii nu fac decat sa inlocuiasca anumite produse, altfel spus, nu te poti astepta ca ea sa mai creasca intr-un ritm la fel de mare. In schimb,in Romania, atunci cand analizezi ce este in casa, observi ca lipsesc inca multe lucruri. Atunci cand oamenii vor castiga mai mult si, automat, va creste puterea lor de cumparare, ei vor dori sa cheltuiasca mai mult. De aici vin oportunitati mari in cresterea pietei, oportunitati valabile si in sectorul alimentar, si in cel nealimentar.

Coordonati departamentul de achizitii care aduce cele mai multe vanzari retelei Metro Cash&Carry. Ce solutii aveti pentru un an 2009 destul de dificil?
Un prim lucru important in momentul actual este sa aperi puterea de cumparare a clientilor nostri. Metro Cash&Carry se concentreaza si pe pret. Pastram articolele de baza pe care le numim „gama nucleu”, la care oferim cel mai jos nivel de pret de pe piata. Afacerea noastra este diferita de cea a hipermarketurilor, deoarece clientii nostri fac la randul lor afaceri cu produsele pe care le cumpara de la noi. Noi le vindem lor en-gros, iar ei le vand la randul lor si obtin profit – poate nu comparabil cu cele ale hipermarketurilor, dar cu ale unor supermarketuri. Ceea ce facem noi este sa continuam sa ne diferentiem prin ambalaj si volum, oferind un pret mai scazut (cu adevarat cel mai mic de pe piata) la cele 150 de produse de baza, pe care ei, comerciantii care ne sunt clienti, le vand cel mai mult. Produsele se diferentaza la raft prin eticheta „Articol Top Pret”. Ceea ce ne propunem prin aceasta prima strategie este sa iesim complet din zona retailerilor care se adreseaza consumatorilor finali. Nu este piata noastra si nici nu vrem sa ne luptam cu supermarketurile si hipermarketurile. Ei au magazine de proximitate, locatii frumos amenajate, si o sortimentatie de produse alimentare ce cuprinde 25.000 de articole. In concluzie, la Metro nu vii ca sa te distrezi, noi nu avem aceeasi proximitate, in magazinele noastre intalnesti adesea stivuitoare care aranjeaza stocurile de marfa la 6-8 m inaltime, dar avem marele avantaj ca ne cunoastem foarte bine clientii. Un client al nostru serveste la randul sau sute de alti clienti, asa ca, atunci cand servesti un client, ii servesti de asemenea pe toti clientii lui. Vorbeam de solutiile Metro Cash&Carry pentru perioada urmatoare.

La ce alte proiecte si strategii mai lucrati?

Metro Cash&Carry si-a impartit clientii pentru care ofera solutii in trei mari categorii: horeca, piata pe care se observa cel mai mare potential de crestere, revanzatori (comertul traditional) si birou. Ne concentram tot mai mult asupra pietei horeca pentru a ne creste cota vanzarilor. Putem face asta pentru ca piata este tot mai mare, in Romania existand toate categoriile de locatii: de la fast-food-uri cu saorma, pana la restaurante de cinci stele.

HORECA

Focus pe 4 tipuri de locatii: fast-fooduri, pizzerii, restaurante traditionale romanesti si restaurante italienesti. O paranteza. La cat estimati potentialul de crestere al pietei horeca?

O intrebare buna, dar la care e greu de raspuns. Avem, desigur, o idee despre piata totala existenta si, daca analizam cota noastra din produsele vandute catre horeca, ea este undeva in jurul valorii de 7%. Restul este reprezentat de distribuitori directi, producatori, retaileri etc. Prin urmare, pentru noi, potentialul de crestere este inca mare. Chiar si cu ambalajele existente, putem creste mult afacerea horeca. Stim asta pentru ca avem printre clientii-cheie ho-teluri de patru si cinci stele din Bucuresti, dar si din Constanta si Brasov, si avem un program special pentru ei. Acolo ne este tot mai usor sa vedem deja cat reprezentam din achizitiile totale realizate de ei. Revenim la modul de abordare a pietei horeca… Haideti sa comparam aceasta abordare
cu o floare. Sa zicem ca fiecare petala reprezinta o categorie de restaurante. Inmomentul de fata, noi ne concentram pe patru categorii principale: fast fooduri, pizzerii, restaurante traditionale romanesti si restaurante italienesti. Consideram ca aceste patru categorii au cel mai mare potential de crestere din tara.
Mai departe, am alcatuit un grup de oameni care cunosc piata horeca (din sectorul operational, dintre achizitori si dintre responsabilii de marketing), grup care a dezvoltat un plan, o strategie de atragere a acestor clienti. Primul pas a fost constituirea unei sortimentatii de produse pe care noi am numit-o „gama nucleu”. Cum am facut asta? Am vizitat in jur de 1.000 de restaurante, ne-am uitat atent peste meniurile lor, peste nevoile din bucatarie si apoi am facut o lista cu produsele utilizate. Am inceput sa comparam aceste informatii si in final am ajuns la o „gamanucleu”. De exemplu, fiecare pizzerie foloseste un anumit tip de faina, un tip de branza mozzarella sau un anumit tip de ulei de masline. Condensam lista si ajungem la produsele de baza necesare celor patru categorii de locatii carora vrem sa le acoperim nevoile de la A la Z.
Ulterior, dupa ce completezi toate aceste liste, ajungi deja la „nucleul nucleelor”, format din produsele pe care le folosesc toate aceste restaurante. De exemplu, apa minerala X o gasesti in toate tipurile de restaurante. Apoi, pentru ca cele patru petale, reprezentatede fast-food-uri, pizzerii, restaurante traditionale romanesti si restaurante italienesti, se mai intersecteaza intre ele, acoperi treptat si produsele comune pentru doua sau mai multe categorii. Obiectivul nostru pentru viitor este saacoperim intreaga floare, dar am inceput deocamdata cu cele patru petale ale ei de care v-am povestit.

Cum contribuie managerul de achizitii la succesul acestei strategii?
De pilda, pentru produsele din „nucleul nucleelor”, trebuie sa avem cea mai buna alegere, cele mai bune preturi, cea mai buna oferta. Pentru o pizzerie trebuie sa avem de la detergentul cu care isi spala vasele pana la mozzarella pe care o pun pe pizza. Investigam asta si in prezent suntem foarte ocupati sa punem laolalta
toata aceasta sortimentatie. Al doilea pas este pretul, pentru ca poti avea sortimentatia buna, dar la un pret prea mare. Atunci luam in calcul concurentii nostri, care nu sunt super/hipermarketuri, ci cash&carry si distribuitorii directi sau poate producatorii care livreaza direct.

REVANZATORI – Ne concentram asupra a doua tipuri de comercianti: magazinele de proximitate si magazinele rurale. Sa ajungem la a doua categorie foarte importanta de clienti Metro Cash&Carry.

Cum le sustineti afacerile?
A doua parte a clientilor nostri, cea mai numeroasa, este reprezentata de revanzatori. Ei acopera aproximativ 60% din afacerea noastra. Incercam sa pastram stabila aceasta cifra in conditiile in care dupa cum poate ati vazut intr-un studiu recent Nielsen, ponderea comertului traditional a scazut, chioscurile fiind cele mai afectate. Noi vrem sa le sustinem afacerile, stim ca vom avea mai putini clienti, darcu acestia trebuie sa facem tot mai multe afaceri, deci sa-i transformam in clienti loiali.

Cum ii vom fideliza?
Ati vazut deja centrul nostru de competenta, in care incercam sa-i educam pentru ca afacerile lor sa devina cat mai profitabile si pentru a se diferentia de concurenta. Si aici ne concentram asupra a doua tipuri de comercianti: magazinele de proximitatesi magazinele rurale (satesti). Avem si aici o echipa combinata, oameni care merg la micii comercianti si le scaneaza toate codurile de bare, deci intreagasortimentatie. Am facut deja asta cu peste 500 de magazine, apoi am intocmit lista celor mai cautate produse si am lucrat impreuna cu furnizorii pentru a adapta ambalajele la cerintele acestor clienti. Apoi, trebuie sa le oferi conditii mai bune. De exemplu, pentru magazinele rurale, care se afla la distanta mare, trebuie sa faci ambalaje mai mari, pentru ca ei sa vina mai rar sa se aprovizioneze. Cum am mai spus, mergem cu adevarat la clienti, pentru a afla ce e important pentru ei, si apoi incercam sa ne adaptam cerintelor. A doua parte a abordarii noastre se refera la educare, la schimbarile pe care noi le sugeram – cum ar fi, de pilda, introducerea unui automat de cafea care sa le aduca avantaje in lupta cu hipermarketurile sau supermarketurile. Asadar, abordarea horeca este de a atrage noi si noi clienti, iar abordarea revanzatorilor este de a stabiliza afacerea, cu mai putini clienti, dar care sa cheltuiasca mai mult si sa ne fie mai loiali. A treia parte o numim „servicii, companii si birouri” (S.C.O.: Services, Companies and Offices). De exemplu, putem fi furnizorul de papetarie si accesoriial redactiei dumneavoastra.

Cu cati furnizori lucrati in prezent, in zona de food?
Avem un numar total de furnizori mai mare de 1.000. Doar pentru produsele alimentare, cred ca avem intre 700 si 800 de furnizori si un numar de aproximativ 15.000 de articole prezente la vanzare. Cum vi se pare acest numar? Intentionati sa-l mariti sau sa-l micsorati? Nu vreau sa cresc numarul de furnizori. Mai degraba dorim sa avem parteneriate mai stranse cu acestia. Pentru moment, vreau sa pastrez sub control numarul de furnizori, dar poate in viitor el va creste, in functie de evolutia pe piata horeca. Totul depinde de necesitatile consumatorului, nu doar de furnizori.

Care credeti ca sunt avantajele pe care furnizorii le au in colaborarea cu Metro Cash&Carry?
Ideea acestei „game-nucleu” este sa nu oferim doar produse, ci si solutii pentru afaceri. Daca un furnizor merge la un operator de hipermarket, i se ofera, sa spunem, o pozitie pe raft pentru noul lui produs. In schimb, noi ii trimitem produsul aici, la Centrul de Competenta in Gastronomie pentru a vedea daca putem face ceva cu produsul respectiv. Uneori mergem la furnizor si ii spunem: da, este un produs bun, dar nu ne place asa, ci invers, asa ca te sfatuim sa il schimbi. Apoi totul depinde daca el e dispus sa asculte sau nu de sfatul nostru. Intre timp, managerii de categorie discuta mult cu clientii, pentru a le afla necesitatile si dorintele. De exemplu, in Franta, Metro are o cota din horeca de peste 60% si toti managerii de categorie petrec cel putin doua zile, de trei ori pe an, la fiecare client important. Un coleg din Paris a trebuit sa mearga la un celebru club de noapte, lucru care l-a bucurat mult. (Rade.) Dar s-a dovedit ca nu era atat de norocos pe cat credea, pentru ca zi de zi incepea la cinci dupa-amiaza si, pana la opt seara, trei angajati nu faceau altceva decat sa spele, sa curete si sa portioneze fructe pentru cocktai luri, deoarece era un club foarte mare, cu 3.000 de clienti in fiecare seara. Intors la birou, s-a gandit cat de stupid era ce faceau acolo si, dupa trei luni, s-a intors la proprietar spunandu-i: am o solutie pentru tine. Facuse calculele impreuna cu furnizorul si crease cateva ambalaje cu fructe curatate si taiate. Daca inainte era nevoie de trei persoane pentru aceasta activitate, acum un angajat era suficient si acela putea incepe lucrul la ora sapte seara, in loc de cinci. Eu asta inteleg prin solutii. Deseori oamenii lucreaza intre patru pereti si nu prea stiu ce se intampla afara. Noi le spunem tot timpul clientilor: daca faci asta, vei obtine un profit mai mare. Uneori detaliile fac diferenta. Trebuie sa ne invatam clientii cum sa-si optimizeze meniurile, pentru a obtine profituri mai mari. De aici vine si potentialul de care va vorbeam mai devreme.

Puteti sa ne dati exemple de situatii in care le-ati cerut furnizorilor sa revina cu un produs diferit sau cu unul dedicat magazinelor dumneavoastra?
Cele mai bune exemple sunt marcile noastre private. Uneori e dificil sa returnezi un produs deja lansat pe piata si sa-i ceri producatorului sa-l modifice. Mai degraba ne concentram asupra brand-urilor proprii. Avem cinci marci private importante: trei pentru horeca si doua pentru revanzatori. Pentru horeca oferim produsele Horeca Select (in ambalaje mari, de folosit in bucatarie), Rioba (solutii pentru baruri si cafenele) si H-Line (produse destinate hotelurilor si pensiunilor: paturi, cearsafuri, prosoape, perii, sapunuri etc.). Le spunem tot timpul furnizorilor ce vrem si in ce gramaje. De exemplu, nu va inchipuiti ce discutii pot fi in jurul unor detalii. Odata am petrecut o ora cu reprezentanti din alte patru tari, incercand sa decidem daca un cub de zahar ar trebui sa aiba 4 sau 5 grame. (Rade.) Acum avem amandoua gramajele. (Rade.) Pentru comercianti, avem in primul rand gama ARO, cea mai cunoscuta, din care fac parte doar produse cu preturi foarte avantajoase, ceea ce nu s-a intamplat mereu in trecut; pozitionam aceasta gama in segmentul de prim pret, inclusiv pentru horeca (cum ar fi inghetatele). Apoi, pentru revanzatorii care doresc produse alimentare comparabile cu cele ale marcilor de clasa A, dar la preturi competitive, avem gama Fine Food. Deseori ne intalnim cu comerciantii si ne gandim cum sa facem un produs deja existent pe piata putin diferit, in concordanta cu nevoile clientilor nostri. Am un exemplu din zona detergentilor profesionali. Unul dintre marii producatori a venit aici, a testat produsele, a gasit cateva probleme, asa ca au adaptat reteta si continutul. Nu ma intrebati mai mult, pentru ca,daca stiu cate ceva despre carne, nu pot spune acelasi lucru despre detergenti. (Rade.) Am mai facut teste aici, de exem plu, cu faina pentru pizza; ca urmare a acestor teste, acum avem si in Romania o faina speciala pentru pizza, nu mai trebuie sa aducem din Italia. Asta incercam sa facem: luam un produs de pe piata, il supunem mai multor teste diferite si spunem ce ne place si ce nu ne place.

Ati anuntat, odata cu remodelarea magazinului, ca la anumite raione (congelate, delicatese) ati extins suprafata de vanzare.Exista si o extindere a sortimentatiei?
Da, am extins si sortimentatia la mai multe categorii de produse. De exemplu, la alimente congelate spatiul era limitat, iar eu cred ca aceste produse pot creste mult. Sa va dau un exemplu: crevetii destinati segmentului horeca. La fel si la produse de patiserie. Este dificil de gasit paine necoapta pentru restaurante, iar noi vrem sa propunem acest concept petru horeca. O alta categorie cu potential de dezvoltare este cea a minicroissantelor, tartelor cu ciocolata sau a altor dulciuri congelate, produse pe care le pui cinci minute in cuptor si sunt gata de servit, calde si imbietoare. Si gamele de legume si fructe trebuie sa le extindem mult, si, de asemenea, inghetata, dar aceasta este totusi un produs sezonier. Pentru mine, cele trei categorii principale sunt: peste, patiserie si paine necoapta, legume si fructe. Vom extinde gama de legume si fructe Horeca Select cu pungi de 2,5 kg, dar si ambalaje de un kg si 500 g pentru gama Fine Food sau ambalaje ARO de 400 g pentru Revanzatori

MARCI PRIVATE – Vrem sa crestem semnificativ procentul lor. Reprezinta o solutie de supravietuire pe piata.

Care este ponderea marcilor private din sortimentatie?
Pentru moment, 8%, dar vrem sa crestem aceasta valoare. Pe plan global, ele pot ajunge si la 20%. Aici, cred, este o mare oportunitate pentru furnizorii locali, o sansa de a se diferentia de multinationale, care vor avea mereu bugete mari si isi vor face mereu reclama pretutindeni. Furnizorii locali nu detin aceasta putere si sunt deja impinsi in afara pietei. Produsele cu marci de clasa A nu aduc intotdeauna profit, pentru ca toate magazinele le au, mai mult sau mai putin identice, asa ca nu poti lupta decat prin pret, nu prea ai alte solutii.Incercam sa avem marci proprii care, sa zicem, sa „copieze” marcile de clasa A, apoi sa gasim furnizori locali pentru ele si sa le pozitionam pe piata. Din nefericire, furnizorii romani nu inteleg mereu acelasi lucru, si spun ca realizandu-le, vor fi la cheremul retailerilor. Insa noi nu avem nici un interes sa falimentam un furnizor pentru ca apoi sa nu mai putem cumpara marfa de la el, ci vrem sa facem bani impreuna. Pentru mine, este o relatie in care ambele parti castiga. Eu cred ca marcile private reprezinta o solutie de supravietuire pe piata. Asadar, vrem sa crestem semnificativ procentul lor. Consider ca obiectivul nostru este sa atingem 20% in cinci ani.

In ce categorii de produse intentionati sa dezvoltati marci private pe termen scurt?
In aproape toate categoriile. Nu vom dezvolta marci private pentru carne, peste sau legume si fructe. Pentru restul, vom dezvolta sortimentatia submarcile vitale pe care le-am mentionat: Horeca Select, ARO, Fine Food, Rioba si H-Line. De exemplu, sub brandul Rioba nu am dezvoltat doar cafea, ci si siropuri pentru cocktailuri sau sucuri de fructe la aceeasi calitate ca un brand national, insa la un pret mai bun. Asadar, prin
Rioba, infruntam nu doar brandurile premium de cafea, ci si pe cele de bauturi racoritoare necarbonatate, oferindu-le proprietarilor de locatii produse similare, dar cu 30% mai ieftine decat marcile de clasa A. Avem parteneriate pentru a dezvolta marci private chiar si in sfera vinurilor.

Aveati un brand privat pe vin. Ce alte noutati mai aveti in aceasta zona?
Suntem inca intr-o faza de dezvoltare. Avem marca proprie „Casa vinului”, dar schimbam brand-ul si dezvoltam un parteneriat. Incercam sa cream acum un brand propriu de vin la cutie, pentru catering, si poate ne vom diferentia si prin soiul de struguri folositi. Incercam sa facem ceva doar pentru horeca, ba chiar vrem sa avem un produs care sa nu se vanda de pe raft, ci direct din depozit catre horeca.

NEGOCIERI Furnizorii trebuie sa inteleaga ca avem o viziune generala pe termen mediu si lung.

Ati incheiat negocierile pentru acest an cu toti furnizorii?
Nu. Nu este un secret ca incercam sa obtinem conditii cat mai bune (si sunt sincer). Si furnizorii se uita atent la costuri, vor sa-si creasca profitabilitatea. Este motivul pentru care a fost unul dintre cei mai dificili ani din punct de vedere al negocierilor. Marea schimbare si marea provocare pentru noi anul acesta este sa le explicam furnizorilor cat mai bine noua noastra strategie. Multi furnizori inca nu inteleg ca avem un concept diferit de cel al hipermarketurilor si pierdem mult timp ca sa le explicam asta. Nu suntem un hipermarket.
Pentru asta avem Real si acesta este avantajul Metro Group. Real poate lupta cu Carrefour, Auchan, Cora, Kaufland si restul. Eu voi lupta cu distribuitorii directi si cu Selgros. In final, totul este in beneficiul clientilor.

Mai participati la negocierile cu furnizorii sau va ocupati doar de crearea si implementarea strategiei de achizitii?
Sunt un tip norocos, pentru ca am o echipa buna, asa ca nu sunt nevoit sa intervin in negocieri. Sincer, am o echipa experimentata, cu vechime in companie. Desigur, atunci cand e vorba de stabilirea unor parteneriate strategice cu unii furnizori, ma alatur si eu negocierilor. Mai particip la intalniri cu potentiali parteneri, internationali sau locali. In cazul negocierilor obisnuite, daca ei nu reusesc, eu sunt intr-un fel ultima instanta. De obicei, cand particip, nu vorbim despre conditii, ci despre oportunitati de a face afaceri impreuna. Asta este cel mai important pentru mine. Bineinteles, daca sunt mari si nesfarsite dispute, intervin si eu, insa numai in ultimul moment. Si e dificil pentru furnizori, pentru ca eu am lucrat 14 ani ca om de vanzari. Cand vezi caun furnizor nu e dispus sa cedeze deloc de la pretentiile sale, atunci e clar ca nu vrea sa-si piarda respectul echipei sale. Astfel de situatii e bine sa fie rezolvate intr-o faza mai timpurie.

Ce recomandari are directorul de achizitii produse alimentare Metro Cash&Carry catre furnizorii sai?
Din punctul meu de vedere, ce lipseste unor furnizori este atentia acordata clientilor, ochiul si urechea pentru dorintele lor. Cred ca ar fi mai bine sa nu discute cu noi numai despre conditii si promotii, ci sa vina sa stam cateva ore si sa vedem ce stim amandoi despre clienti, pentru a gasi impreuna strategia potrivita. Uneori, daca nu ai o colaborare buna cu partenerul de afaceri, conditiile bune nu inseamna nimic. Putem negocia oricat, dar, daca nu ne intelegem clientii, nu rezolvam nimic. Prefer 10% din mult decat 30% din nimic. Acestea sunt sfaturile mele pentru furnizori: uitati-va cu atentie la consumatori, incercati mai mult sa le intelegeti nevoile. De asemenea, ei ar trebui sa faca diferentieri in interiorul propriului portofoliu de produse. In 1986, atunci cand am inceput sa lucrez, compania mea nu avea o strategie, repetam zi de zi aceleasi operatiuni si, totusi, afacerea mergea. Acum vremurile sunt mai grele si uneori simt lipsa unei strategii din partea furnizorilor. Nu e vorba numai de strategii de marketing, ci si de publicul tinta sau zonele de interes. Uneori, cand le pun furnizorilor asemenea intrebari, nu primesc nici un raspuns. Acesta-i pericolul. Nu pot realiza nimic cu acesti furnizori. Ei trebuie sa inteleaga ca avem o viziune generala pe termen mediu si lung. Managerii mei de categorie asta fac acum, concep pentru fiecare departament
strategia pe urmatorii trei ani, pentru horeca si pentru revanzatori. De exemplu, managerul pentru peste conservat se gandeste ce va face peste trei ani pentru clientii sai, ce produse vor cumpara ei, cum va arata sortimentatiile atunci etc. Trebuie sa incepem sa ne gandim de acum cum putem avea succes si peste trei ani. Desigur, vrem si sa obtinem profit, nu pot nega asta.