Retailer – din tata in fiu

0
287

Sora bunicului sau s-a casatorit cu un descendent al unei surori a lui Jules Verne (Marie). Astfel, s-a nascut o noua familie care, la dorinta lui Marie, a pastrat numele „Verne” alaturi de „Guillon”, familie din care face parte si Directorul de Cumparari Produse Alimentare la real,- Hypermarket Romania. De la Jules Verne, spune ca mosteneste spiritul de „pionier”. A trait foarte putin in tara sa de origine, Franta. A calatorit prin toata lumea, a cunoscut oameni foarte diferiti. In cariera profesionala, e curios si creativ. Acestea sunt punctele comune cu vestitul lui stramos. De aici incolo, incepe propria aventura…

Sunteti, de la 1 iunie 2010, Director de Achizitii Food la Real. Care au fost si care sunt obiectivele mandatului dv.?
Fiind un expat venit sa lucreze intr-o tara straina, primul si cel mai important obiectiv a fost sa inteleg cat mai repede cu putinta in ce context se derula activitatea hipermarketului. Oamenii cu care urma sa lucrez stiau tara, contextul economic si se uitau catre mediul fluctuant, in continua transformare. Dar, privindu-l din interior, fiind in mijlocul lui, nu puteau realiza cu adevarat schimbarile. De aceea, pentru mine era esential, in primul rand, sa inteleg tara si, treptat, sa-i ajut pe oameni sa se adapteze la acest nou context. In ultimul timp, peisajul economic din Romania s-a schimbat drastic si ma refer aici la dezvoltarea comertului modern. Comertul trece de la traditional, la modern. Daca nu urmarim acest trend, daca nu tragem dupa noi businessul, suntem condamnati sa stam pe loc si nu acesta este scopul nostru. Si cu asta revin la obiective: trebuia sa aducem modernitate, solutii, inovatie pentru clientii nostri.
Moto-ul sub care functionam ca hipermarket, sa gasesti „totul sub un singur acoperis”, nu se refera doar la produsele din magazin, ci si la experienta de cumparare, in care includem si alternativa la cumparaturi oferita de galeria comerciala prin magazine si servicii conexe: banking, curatatorie chimica, ateliere de reparatii, cafenele si Food Court. Prin aceasta se diferentiaza un hipermarket de orice alt format de magazin: prin varietate sortimentala, oferta pentru intreaga familie si serviciile conexe dincolo de linia caselor.

Ce initiative personale puteti mentiona printre obiectivele propuse?
Fiind o companie internationala, fireste ca avem prioritati la nivel de grup. Dar, pe de alta parte, avem un adevarat cult pentru antreprenoriat. Fiecare divizie de vanzari actioneaza independent raspunzand de functionarea propriei afaceri. Toti managerii au ca misiune sa aduca plus valoare, ca sa faca diferenta pe piata in care actioneaza.
In acest sens, pot sa va dau ca exemplu initiativa noastra din iulie anul trecut, cand Real a decis sa suporte integral, pentru clientii sai, majorarea de TVA. Am fost primii de pe piata care am lansat conceptual „o zi fara TVA la toate produsele din magazine”, promotie care am repetat-o pe parcursul anului trecut. Alta idee locala s-a nascut din analizele studiilor pe consumator. Din ele a reiesit ca exista un interes tot mai mare in consumul de alimente fara gluten. Am decis sa indeplinim aceasta asteptare si suntem acum in diferite stadii de lansare a unor astfel de produse. Si vom continua sa largim oferta „fara gluten”. Sunt initiative generate de noi, nu de producatori sau furnizori care sa ne bata la usa si sa ne propuna anumite produse. Ele nu rezulta nici din procesul de urmarire a competitiei, ci reprezinta un raspuns firesc la cerintele clientilor nostri. Cu siguranta este genul de investitie pentru viitor. Si cu asta m-am intors la profilul antreprenorial care trebuie sa aiba, in plus, si dimensiunea de trend setter.

In ce stadiu sunt obiectivele propuse?
Pornind de la obiectivele strategice generale, impreuna cu colegii mei din departamentul de produse alimentare, am identificat prioritatile si am stabilit obiectivele ce ne reveneau. Apoi, am construit un „action plan”, cu termene de executie, astfel incat ei sa-si poata manifesta liber spiritul antreprenorial. Pana la urma, acesta este jobul meu, sa conduc echipa, s-o fac sa functioneze. Imi place sa sumarizez stilul meu de management cu formula celor 4 „e”: ma aflu aici ca sa gasesc energia necesara, sa imprim dinamism echipei (energizez), apoi sa induc, sa sporesc („enhance” ) energiile pozitive. Aceasta inseamna ca nu ma intereseaza sa pedepsesc, sa condamn, sa gasesc vinovati ori vinovatii, ci sa descopar cum se poate face mai bine, cum sa transform experienta in solutii pentru viitor. Ultimul „e” vine de la „edge” care, in acceptiunea mea, inseamna „ia decizii, decide!”. „Entrepreneurship” este un fel de umbrela pentru primii 4 „e”. Acesti pasi sunt posibili doar daca pui pasiune in tot ce faci. Fara pasiune, nimic din cele de mai sus nu functioneaza.

Sunteti un om pasionat?
Pentru retail, sunt mai mult decat atat. Pot sa spun ca m-am nascut in caruciorul de cumparaturi din supermarket, pentru ca tatal meu lucra in retail si stiti cum se spune: fiul devine ceea ce a fost tatal lui… Asadar, transmit pasiune, iar ea duce la indeplinirea telurilor pe care le-am definit si pe care mi le-am propus ca prioritati la inceputul mandatului. Unele sunt prioritati pe termen scurt si mediu, motiv pentru care ajungem repede sa le bifam ca realizate, completand un ciclu de executie. Intre timp, pot aparea schimbari de plan, pentru ca piata se schimba, dar si noi ne schimbam, in acelasi timp. Iar pe de alta parte, sunt prioritatile pe termen mediu si lung, pentru realizarea carora avem nevoie implicit de mai mult timp.

Puteti sa-mi dati un exemplu?
Lucram acum la un proiect de atragere a producatorilor locali, intitulat „Produceti romaneste, vindem romaneste”. Pana in acest moment, am organizat doua targuri de achizitii, la Timisoara si la Oradea. Ele reprezinta doar o etapa din acest proces, care a inceput cu mult timp in urma si va continua. Este vorba despre o relatie de parteneriat, construita pe termen lung.

Dupa o experienta manageriala de zece ani in Asia si un an petrecut in Romania, ne puteti spune care sunt cele mai importante diferente dintre retailul asiatic si cel local?
Am lucrat in diferite tari si pot spune ca exista diferente culturale majore la nivelul populatiei. O sa va dau ca exemplu Malaezia. Acolo coexista trei etnii diferite: chineza, malaeziana si indiana. Acesti oameni traiesc laolalta, dar consuma diferit. Nu mananca acelasi lucru, nu se roaga la fel, nu asculta acelasi gen de muzica, nu muncesc la fel. Sunt total diferiti, din punct de vedere cultural, si a trebuit sa ne descurcam cu acest lucru. In termeni operationali, a fost o provocare sa respectam, mai ales in zona de food, diferentele ce tin de anumite procese de sanatate, de igiena, pro bleme legate, de exemplu, de trans-contaminare. Malaezienii mananca mancare halal, in timp ce chinezii – nu. Dar un hipermarket trebuie sa-i serveasca pe toti clientii, diferentiat, fara ca cele doua categorii de produse sa intre in contact. Aici, nu avem o astfel de problema.

Dar asemanari?
Asemanator ar fi faptul ca multe tari sunt intr-un stadiu incipient al dezvoltarii retailului, in perioada de „boom”, cand se deschid incontinuu magazine. In opozitie, tari precum Hong-Kong, unde retailul modern reprezinta 88%, si Singapore, cu un retail reprezentand 92%, sunt foarte avansate din acest punct de vedere. Cand am ajuns sa lucrez pe piete atat de mature, am constatat ca e foarte dificil acolo sa fii un antreprenor in adevaratul sens al cuvantului, sa fii pionier, sa creezi. Intr-o tara aflata la inceputurile comertului modern, cum e si Romania, ai toata libertatea sa faci lucrurile sa se schimbe, sa construiesti retailul modern. Un alt lucru interesant: in Asia, magazinele sunt deschise 7 zile pe saptamana, aproape 24 de ore pe zi. La Real e la fel, avem deschise magazine non-stop in Bucuresti. Imediat dupa perioada asiatica si inainte de a veni in Romania, am lucrat timp de noua luni in Franta. Asa am rea lizat cat e de frustrant sa te trezesti flamand duminica si n-ai de unde sa-ti cumperi nimic de mancare pentru ca hipermarketurile sunt inchise. Si in Germania e la fel, de altfel. Fireste ca poti lua cate ceva din magazinele de proximitate, nu mori de foame, dar e altceva. De aceea subliniez asemanarile dintre tarile in crestere, care vor sa se dezvolte.

Ce ne puteti spune comparativ in materie de oameni, de capital uman?
Acesta este cel mai important aspect: oamenii cu care lucrezi. As preciza mai intai asemanarile cu Asia: oamenii vor sa invete, pentru ca retailul este aici foarte tanar, nu exista o scoala de business dedicata retailului.
Ca antreprenor sau manager expat al unei astfel de companii trebuie sa transmiti ceea ce stii, know-how-ul. Actionezi mai mult ca un profesor decat ca un manager pentru ca este o functiune implicita a managerului.
Ca deosebire, as mentiona faptul ca in unele tari exista o orientare mai accentuata catre produs si calitate, pentru ca tara merge in aceasta directie, in timp ce in alte locuri, exista o orientare mai mare catre formatul de comert. O sa incerc sa exemplific: daca lucrezi intr-un hipermarket, o sa intalnesti oameni mai orientati catre client, care se straduiesc sa inteleaga si sa raspunda nevoilor clientului, in timp ce altii nu fac decat sa umple raftul, daca asta scrie in fisa postului. Acesta este unul dintre lucrurile la care a fost nevoie sa lucrez inca din 2010 si la care lucram inca. Ne dorim sa fim o companie orientata catre client si asa credem despre noi insine ca suntem.

Ce v-a atras in Romania?

Stiam cate ceva despre Romania dinain te… Cand am fost numit pentru postul de aici, am facut ceea ce fac de obicei cand merg intr-o tara noua: imi cumpar harti, le studiez, citesc, ma informez cat mai mult pe internet. Am venit chiar in vizita cu familia, care ma insoteste intotdeauna in proiectele mele de cariera. Am doi baieti de 5 si 8 ani. Desi sunt atat de mici, au trait deja in cinci tari. Pentru familiarizarea cu viitorul meu loc de munca, am fost in vizita de acomodare si prin magazine.
Primul lucru care mi-a placut aici a fost faptul ca toata lumea vorbeste engleza. Am trait sase ani in Coreea, acolo, foarte putini oameni vorbeau engleza. A trebuit sa invat eu coreeana pentru ca nu reuseam sa ma fac inteles suficient cu limba „gimnastica” si cu zambetele. In Romania, n-a fost la fel. Aveam, cel putin, un limbaj comun.
Al doilea lucru placut a fost mancarea, care ma interesa in mod particular. Romanilor le place mancarea, le place sa manance, sunt restaurante peste tot. Am descoperit pasiunea in felul in care romanii se preocupa de alimentatia lor. Acum imi dau seama ca mai exista un punct comun cu asiaticii: pentru romani, a face cumparaturi este sport national.
Oamenilor le place sa faca shopping. Conform datelor furnizate de Nielsen, 50% dintre consumatori nu fac doar cumparaturi, nu o vad ca pe o necesitate, ci traiesc din plin experienta shoppingului: se uita, compara, isi iau tot timpul pentru a se simti bine si pentru a alege in cunostinta de cauza. Sunt clientii ideali! Britanicii, in opozitie, cand vor sa cumpere ceva, localizeaza produsul pe internet, isi fac de acasa traseul printre rafturi si, in magazin, cu harta in cap, se duc chitit la locul achizitiei, iau ce-i intereseaza si ies. Sunt o groaza de studii despre criteriile si importanta acordata shoppingului. Poti afla astfel, de exemplu, ca ceea ce conteaza pentru unii este doar proximitatea.
Apoi, importante pot fi si calitatea produselor si igiena. Iata de ce noi comunicam ca suntem singurul hipermarket certificat ISO 22000:2005 pentru desfasurarea activitatilor de comercializare a produselor alimentare proaspete si fabricarea produselor de brutarie, patiserie si cofetarie, gastronomie, carmangerie si pescarie. Ceea ce inseamna ca Sistemul de management al sigurantei produselor alimentare implementat in reteaua Real Romania a fost auditat si certificat de catre Organismul de Certificare SGS, indeplinind cerintele standardului international ISO 22000:2005. Nu se poate glumi cu asta, cu siguranta alimentara si cu calitatea produselor.

Cat a durat certificarea?
Noi aveam implementat sistemul de management al sigurantei alimentare, odata cu intrarea in vigoare a cerintelor legale privind siguranta alimentara. Doar ca iti trebuie o companie independenta care sa te auditeze. Procesul de certificare a durat un an, pentru intreaga retea de magazine Real. Acest standard specifica cerintele pentru un comerciant care in lantul alimentar doreste sa demonstreze capabilitatea de a controla riscurile asociate securitatii alimentare. Certificatul are o perioada de valabilitate de trei ani, timp in care suntem monitorizati printr-un audit de verificare anual, dupa care trebuie din nou sa fim auditati in vederea recertificarii. E un proces continuu, permanent. Trebuie avuta multa grija in zona sigurantei alimentare, oamenii sunt tot mai informati, mai constienti, dar si mai speriati de ceea ce se intampla in jur. Nu putem vinde si atat. Ca retailer, avem obligatia sa pastram permanent standarde inalte privind siguranta alimentara.

Costul acestei investitii va influenta pretul produselor?
Este vorba despre un efort al companiei si nu se raporteaza si nici nu influenteaza pretul produselor. Este insa un lucru esential. Pentru igiena, prospetime si calitate, cumparatorii sunt dispusi sa plateasca intotdeauna in plus, ca sa fie siguri ca mananca ceva bun. Scuzati-ma pentru acest exemplu, dar poti sa pui putregaiul de cartofi la vanzare chiar si cu discount, oamenii n-or sa-l cumpere. Oamenii vor calitate si siguranta alimentara.
De asta, in procesul de atragere a producatorilor locali pe rafturile hipermarketului, ne ducem chiar la ferma, la sursa productiei, fara nici un fel de intermediar. Discutand direct cu ei, primim informatii aferente procesului de productie. Chiar daca unii producatori nu fac fata aprovizionarii intregii tari, ci doar cinci magazine, de exemplu. Nu-i nimic, cinci, dar sa fie marfa de calitate! In general, unii retaileri prefera sa lucreze cu un singur furnizor, poate in detrimentul calitatii uniforme.
Clientul nostru spune ca prefera calitatea unui pret mai mic, asa ca noi lucram in acest spirit. Si cred ca aceasta este strategia corecta. Deocamdata, lucram astfel doar cu producatori din Bihor si Timis, dar avem in vedere si alte judete precum Cluj, Brasov, Sibiu, nu neaparat in aceasta ordine. Dar, in final, vrem sa acoperim intreaga tara. Nu ne grabim, vrem sa facem lucrurile incet si bine. Retailul mo dern nu se face in cateva zile.

Cui i-a apartinut ideea?
Felul in care s-a proiectat acest proces a fost o initiativa locala, a boardului de aici, dar face parte din strategia globala a grupului de a incuraja productia locala. Business sanatos inseamna functionarea intregii economii a unei tari. Vrem sa avem la raft nu doar cartofi din Germania sau rosii din Turcia, ci cat mai multe produse locale.
In spatele acestui proiect, se afla responsabilitatea sociala, dar este si eficienta, trebuie sa recunoastem. E de bun simt ca daca produci rosia aici, e mai proaspata, mai ieftina, se reduce efortul, poluarea cu transportul si scade cantitatea produselor care se strica pe drum. Cumparand de la producatorii locali, generam business. Am inceput cu patru magazine, vor urma si altele, pas cu pas. In Polonia, chiar prin Grupul Metro, producatorii locali au ajuns sa exporte. Asa se va intampla si aici.
Cel mai mult dureaza implementarea si aducerea in stare de functionare a unei platforme de depozitare (supplay chain implementation). Distributia este o alta problema care trebuie depasita.
Realizez acum un alt aspect comun cu Asia: infrastructura de transport deficitara. Dureaza mult sa ajungi cu TIR-ul de la sursa la depozit. Nu vorbesc despre deplasarea in interiorul oraselor, ci intre orase. In tarile dezvoltate, trenul cu marfa poate ajunge pana la usa depozitului. N-ai nevoie de camioane, de nimic. Lantul de aprovizionare, fluxul de merchandising ocupa un loc important in activitatea noastra si, chiar daca ele nu fac parte dintre atributiile mele, lucrez indeaproape cu cei implicati direct in solutionarea lor.

Ati pastrat aceiasi producatori pe private label?
Marcile noastre private castiga tot mai mult teren. Deloc intamplator, am alocat acestei categorii o echipa de sine statatoare, careia viitorul ii va asigura o continua crestere. Apoi, am incercat sa descoperim resurse de revitalizare a sortimentatiei, in ce categorie trebuie sa prioritizam si unde sa lansam propriile branduri.
Am identificat acele categorii pe care le-am putea acoperi integral, pentru ca nu are sens sa facem doar cate un produs pe o categorie, ar fi un nonsens. Nici producatorii nu fac altfel cu produsele lor. Nu lanseaza doar un produs, ci o linie de produse diferite ca dimensiune, ambalaj, aroma etc.
Suntem intr-o relatie foarte constructiva cu furnizorii nostri. Daca ne apucam de treaba, o facem pentru termene lungi, nu doar pentru un contract de un an. Pentru noi, a lucra impreuna cu furnizorii nostri inseamna ca mergem in fabricile lor, ne uitam impreuna la oportunitatile lor, vizitam impreuna magazine si competitori pentru a vedea ce putem imbunatati, schimbam feedback-uri de la clientii nostri in legatura cu produsele noastre, organizam mese rotunde pentru a ne testa produsele etc. Este o relatie win-win. Lucram cu ei ca sa sporim productivitatea, maniera de ambalare, transportul mai rapid si mai eficient, dar si acuratetea previzionarii productiei, a cantitatilor. Calitatea este moto-ul nostru. Cam asta facem cu toti furnizorii nostri de marci private. Le cerem sa se gandeasca la produsele pe care le fac pentru noi ca la copilul nostru comun. Imaginati-va pe cineva care trebuie sa aiba grija de copiii altcuiva. N-o va face precum cu proprii copii.

Dintre liniile dv. de marci private, pe care va veti concentra in viitorul apropiat?
Vom accelera sa finalizam articolele de prim pret, veti vedea asta in urmatoarele saptamani. Astazi, avem in jur de 700 de sku-uri, dar curand vom avea 1.000. Incercam cu aceste 1.000 de produse TIP, de prim pret, sa acoperim nevoile esentiale ale consumatorilor. Remarcati ca nu vorbim despre sku, ci despre acoperirea de nevoi. In paralel, continuan sa dezvoltam gama de produse real,- Quality, pentru ca ea include chiar numele brandului nostru si reprezinta echitate, loialitate etc.

Cati oameni lucreaza in departamentul de achizitii food?
Suntem 50 de oameni. Dar am reorganizat departamentul. De exemplu, inainte, fiecare category manager isi facea propriul job administrativ. Acum, am facut un centru comun de gestionare a datelor, unde concentram toate taskurile administrative. E mai eficient si ofera mai mult timp category managerilor pentru a acorda o atentie sporita clientului, produselor, promotiilor etc.

Ce aspecte vreti sa dezvoltati la oamenii dv., prin training?
Bineinteles, spiritul antreprenorial si orientarea catre client, conform cu prioritatile departamentului food. In primul rand, vreau de la ei sa se puna in pielea clientului, sa se gandeasca la el , inainte sa se gandeasca la marfa si la furnizori. Ceea ce inseamna: „Cum sa vand mai bine ca sa achizitionez mai bine?”

Deci, inainte sa fie buyeri, sunt vanzatori?
Nu mai sunt buyeri, sunt category manageri! La Real, asa se numesc. Asta inseamna ca trebuie sa inteleaga cum sa vanda mai bine ca sa cumpere mai bine, sa inteleaga nevoia clientului inainte sa inteleaga produsul sau sku-ul. Eu spun adesea ca un ca tegory manager e ca un pilot de avion. Obiectivul e sa aterizeze la destinatie, dar pana atunci trebuie sa calculeze, sa observe, sa coreleze, sa analizeze, sa compare… Category managerii trebuie sa-si stie concurenta, produsele, clientii, piata. Asta nu mai e doar buying.

Ce aveti in plan pentru a doua parte a anului?
Sa depasim criza cu vanzari mai bune. Cautam solutii sa echilibram vanzarile cu puterea de cumparare a clientilor. Iar asta o sa vedeti foarte curand. Apoi, ne remodelam magazinele, implementand ceea ce se numeste noua structura de merchandising: abordare orientata catre client in ceea ce priveste sortimentatia, pozitionarea strategica a categoriilor in magazin, raspuns la cererea de confort a consumatorilor in timp ce fac shopping. Altfel, urmarim punct cu punct indeplinirea strate giei pe care ne-am propus-o la inceputul mandatului meu, dezvoltam parteneriate, atragem furnizori noi prin targurile locale, acceleram, energizam fara a astepta sa vina evenimentele peste noi. Ne-am desenat o harta si mergem pe traseul propus.

Cum sunteti ca lider?
Puteti sa ma comparati cu un antrenor care sta mereu in spatele echipei si da energie. Imi instruiesc permanent echipa, nu impun lucruri, ci imprim viziune, deleg pentru a incuraja creativitatea si initiativa. Ma las complet absorbit de pasiune orice as face. De exemplu, sotiei mele nu-i place sa o insotesc la cumparaturi pentru ca eu muncesc atunci cand fac shopping. Sunt pasionat de produse, de clienti, de retail. De obicei, cand se duc in vacanta, oamenii isi iau cu ei ghiduri ale muzeelor. Eu imi iau harti cu supermarketurile…

DISTRIBUIȚI
Articolul precedentVa exista un efect-tsunami in retailul local de electronice?
Articolul următorExtensiile de linie
Maria Hurduc

Este Business Unit Manager al Modern Buyer inca de la lansarea brandului, in 2008. Are o experienta de peste 16 ani in presa scrisa, iar in ultimii 11 ani s-a specializat pe domeniile Retail, FCMG si Horeca. Este absolvent al Universitatea de Stiinte Agronomice si Medicina Veterinara, specializarea Tehnologia Prelucrarii Produselor Alimentare.