Retail & Horeca Distribution 2020

Antreprenorii și managerii din sectorul de distribuție FMCG în Retail și HoReCa, precum și reprezentanții producătorilor de bunuri și servicii pentru această industrie şi-au dat întâlnire la Retail & HoReCa Distribution Web Conference 2020, eveniment organizat online de publicația Modern Buyer, pe 17 septembrie 2020.

Panel I: Cifre cheie în evoluţia sectorului de distribuţie în retail şi HoReCa

Retail & Horeca Distribution Web Conference, eveniment organizat de Modern Buyer pe data de 17 Septembrie 2020, a fost un excelent prilej de a prezenta o radiografie a sectorului de distribuție din România. Vă oferim mai jos principalele concluzii şi date prezentate în deschiderea evenimentului de partenerul nostru, KeysFin, unul din principalii jucători de pe piața locală de business information.

În 2019, un număr de 130 de jucători din întreaga țară, incluși în analiza anuală realizată de Modern Buyer şi KeysFin au realizat, împreună, o cifră de afaceri de 16 miliarde de lei (aproximativ 3,3 miliarde de euro), în creștere cu 3,6% față de 2018 și cu 30% peste nivelul din 2015, a precizat invitatul nostru, Tudor Malearov, Business Development Manager în cadrul KeysFin.

Pentru 2020 estimările KeysFin arată o stabilizare în jurul nivelului de 16,5 miliarde de lei a cifrei de afaceri cumulată a jucătorilor.

Rezultatul net (profit net minus pierderea netă) al distribuitorilor din retail și HORECA a crescut cu 3,8% față de 2018 și cu 25% față de 2015, la 370 milioane de lei în 2019. Dintre cele 130 de companii analizate, 125 au încheiat 2019 pe profit (96%), iar 5 pe pierdere (4%).

Companiile medii (cele care au înregistrat cea mai mare pondere din cifra de afaceri și au reprezentat cel mai important angajator) au avut un rezultat net pozitiv de aproape 252 de milioane de lei (68% din total) în 2019.

Profitul net al distribuitorilor în retail și HORECA a crescut cu 4,7% față de 2018 și a fost cu 27% peste nivelul din 2015, la 378 milioane de lei în 2019.

Marja netă a fost cu 0,5 puncte procentuale (p.p.) peste nivelul din 2015, la 2,3% în 2019. Indicatorul s-a situat însă sub media sectorului de comerț din care face parte piața, de 4,1% în 2019.

Segmentarea companiilor după CA și distribuția lor națională

Piața de distribuție în retail și HORECA (130 companii analizate), este segmentată astfel: 10 companii mari, 87 medii, 32 mici și 1 micro. Cea mai mare pondere din cifra de afaceri a fost generată de companiile medii (58,4% din total). Din perspectivă județeană, Capitala conduce cu o cifră de afaceri de aproape 4,9 miliarde de lei care reprezintă 30,3% din total, urmată de companiile înregistrate în județele Prahova (9,8% din total), Cluj (6,8% din total), Bacău (5,9% din total) și Harghita (5,1% din total). Împreună, primele 5 județe au generat 58% din cifra de afaceri a distribuitorilor locali în 2019.

Top 20 companii de distribuţie după cifra de afaceri raportată în 2019

Cel mai mare distribuitor în retail și HoReCa din România (din cele 130 companii
analizate) rămâne Aquila Group (Aquila şi Seca Distribuţie) cu o cifră de afaceri de 1,13 miliarde de lei (7,1% din total) în 2019. Cei mai mari 20 jucători au concentrat peste jumătate (56,2%) din cifra de afaceri a distribuitorilor în 2019.

Forţa de muncă în industria de distribuţie bunuri de larg consum

Numărul mediu de angajați din distribuția în retail și HORECA a scăzut față de 2018 și a fost cu 5,1% peste nivelul din 2015, la 20 de mii în 2019, fiind printre puținele piețe care au înregistrat un avans al numărului de angajați. Pe termen mediu, ne așteptăm la o consolidare a numărului de angajați, în jurul pragului de 21 mii, pe fondul proceselor de migrație și de tehnologizare.

Companiile medii (cele care au generat și cea mai mare cifră de afaceri) au fost cei mai mari angajatori cu 56,5% (11,3 mii de angajați) din forța de muncă în 2019.
La polul opus, doar 2 companii (aproape 1,5%) nu au avut niciun angajat în 2019.
În medie, distribuitorii în retail și HORECA au avut 155 de angajați în 2019.

PANEL II: Cum protejează marii producători sănătătea businessului distribuitorilor

În a doua parte a evenimentului Retail & Horeca Distribution, i-am invitat pe Aurelia Vișan, Sales Manager Channel and Area, Mondelēz International, pe Narcis Ene, Revenue Director, Ursus Breweries și pe Luminița Tzakis, Director Național de vânzări al Carl Reh Winery/Crama Oprișor să vorbească despre parteneriatul cu distribuitorii din TT. Am vrut să aflăm ce tendinţe majore de consum s-au conturat în pandemie şi se vor menţine ulterior, care sunt factorii de care ţin cont în planificări, ce abordare iau în calcul cu privire la evoluţia pieței și a sectorului de distribuție FMCG.

Aurelia Vișan, Sales Manager Channel and Area, Mondelēz International: Consumatorii se îndreaptă către produsele pe care le cunosc, nu către produse noi

În prezent sunt Sales Manager pe canalul tradițional (pentru distribuitori) și Sales Manager pentru zona de centru și alte opt județe arondate. Mondelēz a intrat în 2020 cu rezultate pozitive, bazându-se pe investițiile făcute în brandurile: Milka, Poiana, Oreo, Belvita, Tuc.

Rezultatele pozitive s-au susținut în urma crizei pandemice, dar a fost necesar un efort deosebit în spatele acestor rezultate, în special financiar. Fie că vorbim de angajați, fie de menținerea liniei de producție sau de livrări, cea mai mare provocare a fost menținerea continuității bisnessului, dar și a colaborării cu cei patru distribuitori cu care lucrăm. A fost o provocare să ne repoziționăm la 360 grade, ca să putem continua. A fost nevoie de o reevaluare a tot ce înseamnă investiții și să ne dăm seama unde trebuie să minimizăm impactul scăderilor de volume, dar și să menținem și un echilibru corect între investiții și revenue.

Dacă de regulă companiile multinaționale sunt mai lente în viteza de reacție și în flexibilitate, am descoperit în această perioadă ce înseamnă să fim flexibili, la nivel național. Am descoperit o oportunitate în a aborda fiecare problemă a fiecărui canal, distribuitor și customer, separat, punctual. Au venit rezultatele și atunci am putut arăta o mai mare deschidere și să acționăm și mai aplicat cu clienții noștri.

Am avut încrederea partenerilor noștri în toate deciziile pe care le-am discutat. A fost o surpriză să constatăm că am avut o creștere foarte mare pe ciocolată și o creștere mai mică decât ne așteptam, la biscuiți. Se vede că în mintea consumatorilor suntem în continuare prima alegere, în categoria ciocolată. O explicație poate fi faptul că, în momentul de față, consumatorii se îndreaptă către produsele pe care le cunosc și care le aduc un anumit confort, nu către produse noi.

Cred că suntem cu toții de acord că această situație a avut un impact major și că ne-am schimbat cu toții de la începutul anului și privim mult mai circumspect în viitor. Ne-am resetat personal și profesional.

Din punct de vedere al consumului, ca tendință majoră care s-a creat și cred că se va perpetua, aș aminti creșterea exponențială a consumului acasă. Avem branduri care au suferit sub acest aspect, de exemplu: Belvita, produse de tip on the go, destinate consumului la birou. Avem Barni, care era destinat copiilor și am avut mult de suferit, de pe urma magazinelor care s-au închis în preajma școlilor și a birourilor. A crescut, în schimb, consumul acasă la produsele care sunt de împărțit cu familia.

Consumatorii sunt mult mai atenți la ceea ce cumpără, s-au orientat către alimentele de bază, coșul de cumpărături a avut de suferit

Noi vedem ca un plus, pe canalul de distribuitori, o modificare a comportamentul de consum către magazinele de proximitate în detrimentul magazinelor mari și cred că tendința se va perpetua în continuare. Consumatorii au demonstrat că se întorc către produsele pe care le cunosc și noi ne construim planuri pe aceste produse. Nu negăm că vom aduce noutăți anul viitor, dar ne canalizăm mult pe core business, produsele cunoscute sunt baza pentru noi, acum, un switch foarte important strategic, pentru că mizam mult pe produsele noi.


În categoria biscuiți se vede clar că se merge pe pachete mari: cumpărăturile se fac cu o frecvență mai redusă și atunci, într-adevăr, consumatorii cumpără pachetele mari. Avem un portofoliu larg și am direcționat oferta către distribuitori și către retailerii internaționali pe pachetele mari. Până acum mizam mult pe pachetele mari de la Belvita, care pentru noi reprezentau un segment în creștere. Acum mizăm și pe Oreo Powder & Crumbs, un produs pentru home cooking de prăjituri.

Continuăm acțiunile pe care le-am demarat de la începutul acestei crize pandemice și în a II-a jumătate a anului. Ne concentrăm pe menținerea sănătății businessului distribuitorilor. Este important ca atunci când ieșim din această situație, distribuitorii noștri să aibă un business sănătos. Ponderea lor în businessul nostru din România este în continuare foarte mare. Facem 40% din business cu distribuitorii și este foarte important să îi menținem sănătoși din punct de vedere financiar, din punct de vedere stocuri. Tocmai din acest motiv, ne-am adaptat planul de marketing și de Trade Marketing.

Vom aduce în piață produse care sunt destinate clar canalului de tradițional, consumatorilor respectivi, atât pe ciocolată, cât și pe biscuiți. Toate inițiativele vor fi customizate. Nu vom avea priorități de companie setate doar la nivel general, internațional. Vom merge mai în detaliu către produse care se pretează pe diferite arii regionale, pentru că produsele care performează bine în Ardeal nu performează bine, de exemplu, în Moldova. Astfel, toate planurile și programele de trade investment vor fi adaptate în funcție de vânzări, volume și cerință. Vom lansa și produse noi în mod limitat, dar vor fi canalizate și către canalul de TT. De exemplu, brandul Poiana împlinește 25 ani în România, și anul viitor ne vom concentra pe acest produs.

Ne vom concentra pe brandurile care aduc plus valoare pe canalul tradițional

Ne întoarcem la brandurile locale: Poiana, Africana. Vom crește campaniile media, vom investi și în Milka, dar și în Poiana, pentru că de foarte mulți ani nu am investit în acest brand, care a mers din inerție, prin prisma notorietății. Ne vom concentra pe brandurile care aduc plus valoare pentru canalul tradițional.

Distribuitorul nostru Simba, care este în partea de nord a țării are o pondere mare pe partea de retail tradițional și local key accounts, DRIM Daniel are pondere mare pe canalul de engros, și atunci trebuie să jonglăm cu ofertele și modul în care canalizăm volumele și investițiile. Cred că sunt cel puțin 5 ani de când se tot discută de o scădere a canalului tradițional în România, lucru care nu se întâmplă. În continuare canalul tradițional are greutate în piața noastră și preconizăm că așa va rămâne.

Situația de anul acesta ne-a demonstrat că trebuie să ne adaptăm cu toate rețelele și toate modalitățile de comunicare interne și cu distribuitorii și cu partenenerii noștri. Digitalizarea este extrem de importantă în momentul de față, iar noi nu suntem foarte familiarizați cu toate platformele. Dacă acționăm digital, acționăm prin partenerii noștri cu care lucrăm pentru a promova produsele noastre online, pentru că este o nișă pe care trebuie să o accesăm în momentul de față, și avem parteneriate cu diferiți colaboratori. Suntem în discuții cu Emag și Altex, dar în stadiu incipient.

Vom investi în funcție de comportamentul consumatorului și cerințele pieței

Pentru anul viitor avem planificată pe partea de ciocolată o cotă de piață de 65% la ciocolată pe canalul traditional; vrem să creștem foarte mult. Anul acesta am avut un start foarte bun, după care a urmat un regres de o lună, după care consumul a fost bun. Nu putem spune că avem o constantă sau că putem previziona dacă va crește sau va stagna piața. Noi vrem clar să creștem în continuare. Toată lumea vrea să crească și să își acopere pierderile și ne așteptăm să crească și costurile și riscurile. Noi vom continua să investim în brandurile noastre, dar avem în vedere o mai bună disciplină a investițiilor. Vom investi în funcție de comportamentul consumatorului și de cerințele pieței.

Mondelēz nu încurajează transformarea distribuitorilor în parteneri logistici pentru că ei își pot aduce input-ul cel mai clar, punctat în ariile și județele respective. Vorbim nu numai de cantitate, ci și de calitatea in store, pe care mizăm foarte mult, și de vizibilitatea produselor în magazine, ceea ce un partener logistic nu poate asigura.

Este o perioadă atipică și dificilă pentru toți, fie că vorbim de modern trade sau traditional trade. Această pandemie ne-a făcut să ne repoziționăm și să vedem ce este important pentru noi și care sunt resursele cele mai bune pentru a ieși cât mai bine din această situație. Industria alimentară este foarte importantă în noul context economic, o scădere va fi în piața de lux.

Rezultatele noastre arată cât este important să lucrezi într-o echipă puternică, competitivă. Este important să ai alături parteneri relevanți, cu care poți să duci mai departe businessul. Avem parteneri puternici în piață și ne bazăm unii pe ceilalți!

Narcis Ene, Revenue Director, Ursus Breweries: Piața berii se maturizează și se emancipează. N-ar fi bine să își comoditizeze produsele

Pentru cei care nu mă cunosc, aș vrea să spun că îndeplinesc în compania Ursus mai multe roluri. Sunt responsabil pe partea de strategie de prețuri și discounturi, sunt Revenue Director, dar îndeplinesc și rolul de director de vânzări, pe Modern Trade. Mai am în subordine și partea de Costumer Service și partea de strategie de market a distribuitorilor.

Din perspectiva mea, în piața berii, șocul provocat de pandemie a fost unul mare, în special pe componenta HoReCa. În mod obișnuit, lucrăm structurat, ne place “să vedem luminița de la capătul tunelului”. Multinaționalele evită impredictibilitatea.

Am încercat să ne deblocăm și să ne ținem distribuitorii capitalizați!

La început am avut o problemă mare. Avem o capacitate maximă de producție pe care o putem compensa cu niște extra stocuri pe care le facem înainte de sezon, adică în lunile februarie-martie, exact când a debutat starea de urgență. Au fost decizii grele. Am oprit o parte din producție, pe cel puțin trei săptămâni. Ne-am propus să deblocăm cât putem de mult și să micșorăm stocurile la distribuitori și la micii retaileri, ca să reușim să ne ținem capitalizați distribuitorii. A fost nevoie să ne prioritizăm împachetările, brandurile și să ne protejăm partenerii. De la o scădere în martie, în lunile care au urmat trendul s-a întors și ne-a impactat în sens invers.

În perioada martie-iunie, probabil că piața berii a scăzut până la 40%, în canalul tradițional. Per total, probabil, scăderea a fost până la 20%. Din cauza faptului că unele unități de comerț tradițional au fost închise, inclusiv cele de HoReCa, o parte din volume s-au recuperat, parțial, din alte canale.

La nivel de cumpărător, au existat niște schimbări clare, cu o tendință accentuată de a cumpăra mai mult din supermarketuri, cu o scădere de frecvență, dar o mărire a coșului de cumpărături. Cred că aceste schimbări vor fi totuși temporare. Am mai remarcat un ușor reviriment al PET-ului. Dacă plasticul de peste 2 litri și cel mic era într-o scădere accelerată, după luna martie și-a revenit un pic. Noi sperăm că nu permanent, pentru că ne dorim ca piața de bere “să iasă încet din plastic”. Este o piață care se maturizează și se emancipează și nu cred că îi face bine să își comoditizeze produsele.

La nivel de branduri și segmente de preț, jocul în piață, cel puțin pe anumite canale a fost agresiv pentru că unii producători au încercat să recupereze cât se poate de mult din volumele pierdute în perioada aceasta și, cel puțin, pe anumite canale a fost un mic război al prețurilor. Să sperăm că trendurile astea nu vor fi permanente.

Oportunități majore nu au existat în piață. Micile detalii fac diferența

Cum spuneam mai devreme, a fost o perioadă în care orice predicție se putea schimba în săptămâna următoare. Diferența au făcut-o experiența și senioritatea echipei, relația consolidată pe care am avut-o cu distribuitorii noștri. Am putut să ne mișcăm rapid, cu sprijinul managementului Ursus. Pe partea financiară, am luat decizii rapide în favoarea partenerilor noștri.

Noi estimaserăm că după închiderea HoReCa ar fi trebuit să crească consumul de bere acasă. Cifrele rezultate au bătut toate așteptările noastre. Ulterior, în lunile de vară am devenit victimele propriului succes, pentru că avem o restricție pe capacitatea de producție. O oportunitate a fost însăși schimbarea de atitudine. Până la urmă, o companie este un organism viu, pentru că este formată din oameni. Perioada aceasta ne-a schimbat atitudinea și multe dintre proceduri, ne-a obișnuit cu incertitudinea.

Ursus Breweries: planuri de creștere pe canalul tradițional

Strategia companiei Ursus Breweries este să crească, să devină lider indiscutabil pe canalul tradițional. Am ajuns la o cotă de piață istorică de 43% și zic eu că strategia din ultimii ani a dat roade. Ursus își dorește distribuitori stabili, puternici, capitalizați cu care să mențină parteneriate pe termen lung. Vorbim de un canal cu o pondere de 65% în businessul nostru. A fost o perioadă grea pentru toată lumea, dar planurile noastre nu sunt deloc mici pentru acest canal și pentru partenerii noștri. Din contră, sunt planuri de creștere. Ne accelerăm capacitatea de a produce împachetări diferite pe canale și acesta este un lucru important în piața berii. Trebuie să minimizăm “arbitrajul de canal” care este câteodată o problemă. În ceea ce privește contractele, vrem să discutăm anumite lucruri care pot fi și mai avantajoase pentru distribuitori pentru că planurile noastre sunt de creștere susținută pe următoarea perioadă și o facem împreună cu distribuitorii.

Vedem piața de retail într-o etapă consolidare pe termen mediu și bineînțeles că rămân acei distribuitori care vor fi stabili, capitalizați, cu o viziune pe termen lung, care își cunosc bine costurile. Noi pe asta am mizat tot timpul și se pare că a fost o carte câștigătoare.
În perioada pe care am parcurs-o, nu am modificat contractele cu distribuitorii noștri, am arătat mai multă flexibilitate la nivel de target, le-am oferit amânări la plată etc.

Scalabilitate și simplitate. Planuri comune cu distribuitorii

Piața berii se mișcă cu pași mici. Canalele alternative se mișcă cu pași mici, vom vedea în următorii ani ce are digitalizarea de spus în piața berii. Piața berii oricum va fi stagnantă, cu și fără creșterea puterii de cumpărare, pentru că a stagnat în ultimii ani. Vorbim de un 0,5% – 0,3% creștere, maximum, datorită sezonalității. Dacă vom avea o scădere a nivelului de trai, este posibilă o ușoară restructurare a vânzării, o creștere a vânzărilor pe segmentele economy și mainstream, unde suntem foarte bine echipați cu brandurile Timișoreana și Ciucaș.

Este posibilă o creștere pe partea de PET. PETul, în canalul tradițional joacă un rol în continuare extrem de important. PET-ul mare are 31% cotă de piață, iar PET-ul mic are 11-12%. Total PET ar fi 45% din total în România. În canalul modern PET-ul mare reprezintă maxim 13-15%. Ne dorim să nu cedăm tentației de a apăsa pe pedala prețurilor, care nu s-a dovedit vreodată a fi un joc câștigător.

Pentru Ursus Breweries, canalul tradițional reprezintă 65% din business, lucru care spune enorm. Nu ne dorim ca acest canal să scadă și vom sprijini partenerii noștri în a crește capabilitățile și capacitățile din toate punctele de vedere. Nu dorim și nu încurajăm transformarea distribuitorilor în platforme logistice. Credem că distribuitorul este cel mai bun în a deservi o anumită zonă sau arie. Mesajul nostru este simplu și clar – scalabilitate și cât mai multă simplitate. Acest lucru se va vedea în planurile noastre împreună.

Luminița Tzakis, Director Național de vânzări al Crama Oprișor – Vinul nu se vinde fără o poveste

În calitate de Director Național de vânzări al Cramei Oprișor, mă ocup de tot ce înseamnă partea de distribuție și IKA. Pentru noi, producătorii de vin, prima jumătate a anului a adus o situație destul de gravă. Principala noastră provocare a fost sănătatea și stabilitatea echipei cramei Oprișor.

Apoi, se știe că vânzarea noastră către HoReCa reprezintă 45% din total cifră de afaceri, or se anunța încă de la începutul pandemiei că toată activitatea din zona HoReCa va fi închisă. O mare preocupare a fost pentru noi gestionarea vinurilor fresh, pentru că aveam stocuri de vinuri fresh la distribuitorii noștri. Am luat o parte din stocuri de fresh la distribuitori, pe care a fost nevoie să le transferăm către alte canale de vânzare: retail și conturi speciale. Toată echipa cramei Oprișor a fost prezentă, nici un om nu a fost trimis în șomaj tehnic, am redirecționat activitatea către celelalte canale.

În retailul modern n-a existat o mai mare deschidere pentru noi în această perioadă, iar în retailul tradițional nu ne-a fost deloc ușor. O barieră am întâmpinat-o chiar de la oamenii care transferă vânzarea către canalulul de TT, mă refer la distribuitori. Principala lor preocupare a fost distribuția către HoReCa și mai puțin către retail (în realitate doar 5% a fost direcționat către retail).

Crama Oprișor s-a reorientat pentru depășirea acestei situații. În companie, avem flexibilitatea deciziilor și fiecare client este tratat separat. Însăși dezvoltarea noastră a venit prin identificarea situațiilor diferite pentru fiecare canal și pentru fiecare distribuitor. Pentru noi principala oportunitate a fost să redirecționăm vânzarea pe care am pierdut-o din HoReCa către alte canale.

Am accesat în mod special canalele online (e-commerce). Am anticipat că se vor bloca anumite depozite ale Key Account-ilor. Am avut anumite comenzi și stocuri foarte mari pe anumite conturi. A fost un plus în cele din urmă, pentru că în perioada stării de urgență toate depozitele erau blocate de dezinfectanți, alimente. Vinurile erau ultima prioritate.

Stocurile noastre la raft au fost un avantaj. Știm cu toții că vinul se consumă cu prietenii. Odată ce nu au mai existat întâlnirile din restaurante s-a modificat obiceiul de consum și am pus un mai mare accent pe clienții speciali. Acum situația este alta, ne-am revenit, am depășit cifrele aferente anului 2018 ca volume și cifră de afaceri.

Încă de la începutul pandemiei, pentru unii consumatori mersul la cumpărături a dispărut din rutina zilnică. S-au evitat zonele aglomerate, consumatorii au încercat să cumpere un ambalaj mai mare. Mulți oameni erau în șomaj și șomaj tehnic. Așadar, consumatorii au devenit mai atenți la consumul de vin. Noi avem în sortiment sticle de vin începând cu 250 ml, 750 ml sticlă normală, volum de 3 litri, 5 litri și 10 litri. Am observat în prima perioadă că au crescut ambalajele mari de 3 litri și 5 litri și a scăzut vinul la sticlă. Acum s-a reglementat situația. Trendul este crescător pentru sticlele de 750 ml, dar încă observăm o creștere, nu extraordinară la ambalajele mai mari.

Vinul înseamnă cultură. Ești dispus să mergi în Franța, Italia și să începi să înveți despre vinuri. Fără disponibilitatea de a călători în străinătate, consumatorul român vizitează acum cramele din țară, fiindcă încă vrea să afle ce înseamnă vinul. Raportul preț-calitate este foarte important. Consumatorul român vrea să înțeleagă ce plătește, de fapt, pentru produsul respectiv.

Programe de trade marketing pentru fiecare distribuitor

Încă din timpul stării de urgență am început să creăm programe de trade marketing pentru fiecare distribuitor în parte. Fiecare zonă vinde diferit de celelalte zone și așa este normal. Am început campanii speciale de consultanță pentru fiecare distribuitor, pentru că vinul nu se vinde fără o poveste. Automat și partea de vânzări a distribuitorului trebuia susținută, așadar fiecare reprezentant al Cramei Oprișor însoțește echipa distribuitorului. Distribuitorilor li s-au amânat, pentru un timp, documentele de plată. Am acordat bonusuri pentru realizarea de target iar până la sfârșitul anului reconsiderăm targetul în funcție de fiecare distribuitor și de dimensiunea acestuia. Aș vrea să îi asigur pe distribuitori că împreună vom depăși aceste momente!

Susținerea venită din partea producătorilor este esențială în acest context economic, dar avem nevoie și de sprijinul distribuitorilor. Pentru piața de vinuri situația este un pic diferită. O listare de vin într-un restaurant sau la raft presupune și anumite cunoștințe. Distribuitorul nu poate face listări fără ajutorul nostru. Plusul distribuitorului este că el ajunge cel mai des într-o unitate de desfacere. Este o situație atipică față de alte categorii, pentru că responsabilitatea stocului de marfă îi revine tot producătorului. Preocuparea noastră este ca vinurile fresh să ajungă în condiții optime către consumator. Dacă ceva e în neregulă cu o sticlă de vin, consumatorul pe noi ne pedepsește.

Ne așteptăm la o stagnare a pieței de retail în viitorul apropiat și la o involuție a puterii de cumpărare. Am fost foarte atenți la canalul online, unde se vede o schimbare față de anii anteriori. Segmentul de online a crescut, dar nu extraordinar de mult. Am început partea de digitalizare deja, chiar din timpul pandemiei am semnat contracte cu Altex și cu Emag. Vânzarea s-a mutat pe proximitate, dar aceasta nu înseamnă o creștere a pieței de retail din România. O prioritate pentru noi este crearea unui parteneriat inedit în lumea vinului, împreună cu concurenții noștri, Vinarte și Serve. Se intitulează Trei pentru vin, #împreună suntem mai buni. Este un program nou și inedit pentru România.

Panel III: Mai multe provocări şi mai puţine oportunităţi pentru antreprenorii din distribuţia FMCG

În partea a III-a a conferinței Retail & HoReCa Distribution Web Conference 2020, în panelul dedicat liderilor din sectorul distribuției FMCG, am discutat despre provocările majore pentru businessul de distribuție, în primul semestru din 2020. Am vrut să aflăm dacă au existat oportunități sau dacă anumite schimbări intervenite în perioada de pandemie vor fi valabile şi post-pandemie. Liderii din distribuția FMCG au vorbit despre priorităţile momentului pentru companiile lor sau despre o eventuală remodelare a businessului. Invitații noștri au fost, după cum urmează: Emilia Bor, cofondator al companiei Elboris Com, Radu Trandafir, Asociat al DRIM Daniel Distributie FMCG, și Ovidiu Crăciun, Cofondator al companiei Geraico; Ghassan Shakhshir, Marketing Manager al Safeway International și Iustinian Cozma Rusu, Preşedintele Asociaţiei Magazinelor de Proximitate “La Băcănie”.

Emilia Bor: Noi, ca distribuitori, am trecut printr-o etapă critică. Foarte multe unități s-au închis, iar stocurile și banii au fost blocate în piață. A fost o reală provocare să reușim să recuperăm mărfuri care erau gata să expire sau să încasăm bani de la unitățile care s-au închis. Am început să încasăm bani în luna iulie pentru marfa livrată în februarie, deci firma trebuia să aibă o coloană vertebrală financiară, în condițiile în care acei bani au fost primiți eșalonat.

Am încercat să creăm un parteneriat real cu clienții noștri pentru a putea depăși împreună criza. Am acordat marfă la termen, fără să primim niciun ban, nici pe marfa din februarie. La următorul termen am primit o parte din bani, deci am încasat în vreo două luni creanțele din piață.

Ne-am văzut nevoiți să readucem în depozit multe produse expirate sau care erau în prag de expirare și să le relocăm. Foarte multă lume s-a retras, în județul nostru, în zonele de cabane, la țară și automat a trebuit să ne reorganizăm și să mergem cu produsele în direcția respectivă. Cred că am reușit destul de bine să ne organizăm.

În perioada stării de urgență, Guvernul a închis toate restaurantele și terasele, s-au închis 300 de clienți. Bineînțeles că ei sunt partenerii noștri, bineînțeles că noi aveam un contract cu acești clienți și aveam o colaborare de lungă durată. Am încercat să luăm legătura cu fiecare în parte și să vedem dacă există o problemă, dacă oamenii vor închide definitiv, dacă vor mai redeschide sau care sunt planurile de viitor și am ținut legătura cu ei, în toată perioada pandemiei.

La noi în Cluj, având o piață specifică pentru servirea băuturilor alcoolice pe terase, în restaurante – impactul a fost destul de puternic. Dar compania Elboris este în piață de 25 de ani, am avut norocul să fi depășit și criza anterioară din 2008-2009. A fost nevoie să ne repliem, plus că avem politici solide de management pentru încasări și am reușit să intrăm într-un ritm, să-i zicem normal pentru această perioadă.

Aș vrea să semnalez că avem o legislație deficitară. Noi, distribuitorii, suntem cu un minus pe codul CAEN și avem o autorizație foarte ineficientă, adică facem acte, respectăm reguli, ne autorizează vama de exemplu, pentru vânzarea de băuturi alcoolice supuse accizelor. Dar aceasta nu înseamnă că, în același timp, un magazin de la colț nu poate vinde un tir de marfă fără acte. Eu consider că este un vid legislativ și o lipsă totală de control, în condițiile în care încă se mișcă marfă fără cod CAEN, fără autorizație. Pe langă multinaționalele care ne creează probleme, pe lângă piața aceasta neagră necontrolată, avem și această legislație deficitară.

Am consolidat distribuția, am consolidat relația cu partenerii pe care îi avem în portfoliu, vom dezvolta și vom construi partea de logistică, vom construi un depozit nou, care va servi ca spațiu de depozitare și logistică pentru partnerii noștri actuali și pentru noii noștri parteneri.

Ne pregătim pentru vânzările online, ne pregătim să lucrăm cu firme care nu au mai lucrat încă în depozite logistice, de exemplu pentru producătorii români mici sau producătorii români de fructe și legume.

De asemenea, ne pregătim pentru o mare parte de activitate logistică, deoarece oricât am vrea să credem că producătorii nu se pot lipsi de noi, ei își vor dezvolta foarte mult serviciile logistice.

Eu văd în aceasta o oportunitate pentru noi pentru că, să rămâi o firmă de distibuție la sate și pe distanțe foarte mari nu va mai fi deloc rentabil. Nouă ni se pare că este o reală oportunitate să ne dezvoltăm mai mult pe partea de depozitare și logistică.

Avem un număr restrâns de parteneri, dar lucrăm foarte bine cu ei

Noi colaborăm cu şapte parteneri strategici, companii care dezvoltă volume foarte mari, nu avem un portofoliu foarte variat. Ne dezoltăm cu partenerii actuali, creștem volumele, creștem numărul de clienți. De pildă, cu Coca-Cola am crescut foarte mult numărul de clienți în ultima perioadă, chiar în pandemie.

S-au închis foarte multe restaurante și baruri, dar s-au deschis pe zona rurală. Suntem prezenți la toate deschiderile și ofertele vin de la noi pentru toți clienții pe care îi avem în portofoliu.

Au produsele românești șanse, dacă nu au resurse pentru a răspunde provocărilor apărute pe lanțul de distribuție?

Producătorii români au foarte mici șanse să își distribuie produsul la nivel profesional și aceasta este o problemă a autorităților, nu a noastră. Guvernul ar trebui să îi susțină pe producătorii români sau să ne susțină pe noi să avem costuri mai mici, prin facilități legislative și taxe mai mici.

În niciun caz în condițiile actuale nu îți mai poți permite să distribui produse cu rulaj mic sau produse foarte ieftine. Nu cred că a înțeles nimeni cât de mare este presiunea făcută de lanțurile mari de magazine și a multinaționalelor asupra producătorilor români.

Factori care influențează sectorul de distribuție pe termen scurt și mediu

Vorbim despre 2021 așa cum îl vedem astăzi, pentru că ce se va întâmpla cert, nu știm. Noi sper să recuperăm pierderile de anul acesta. Am pierdut 36% din profit, 30% din cifra de afaceri și noi spunem că am ajuns la un echilibru, față de dimensiunea impactului, atunci, la început. Sper să începem un an 2021 în echilibru pe activitatea noastră de distribuție și să ne așezăm pe noile tendințe, care se conturează ca urmare a pandemiei. Cel mai important este să fim atenți, în fiecare zi, la ce ne spune piața, unde ne duce consumul.

Pe linie de logistică noi ne concentrăm foarte mult atenţia. Am achiziționat deja teren pentru a dezvolta și mai multe modelele de business logistic. În cei 50.000 de mp vom face mai multe modele de centre logistice. Unele cu servicii de depozitare pentru diverși parteneri, altele pentru refrigerare sau cu frig pentru producătorii români, altele pentru serviciile actuale pe care le vom extinde. Este un proiect pe termen lung, pe care îl facem cu pași timizi și mărunți.

Să nu uităm că, pentru prima dată, în 25 de ani, există fonduri europene pentru codul CAEN al activității noastre. Niciodată până acum nu am avut posibilitatea să accesăm astfel de fonduri, așadar lucrăm la un proiect pentru accesarea de fonduri europene.

Cea mai importantă așteptare pe care o avem de la furnizori ar fi ca ceea ce spun, să și facă

Partenerii noștri încearcă și ei să se adapteze la ceea ce se întâmplă. Eu spun că în acest moment în piață există un stres de consum, adică oamenii sunt foarte atenți pe ce își cheltuie banii. Se vând produsele mai ieftine, care pentru noi înseamnă costuri mai mari, rentabilitate mai mică și pentru partenerii noștri înseamnă exact același lucru. Este nevoie ca furnizorii noștri să producă în cantităţi mult mai mari produsele mai ieftine. Ei se confruntă cu un deficit de producție, cererea a crescut pe un segment de produse la care ei nu se așteptau și pe care poate chiar sperau să le scoată din portofoliu. Aici vă pot oferi exemplul berii la PET.

În același timp, vă pot spune că am avut un parteneriat corect cu furnizorii, am avut grijă de stocurile expirate din piață, deși nu ne-a bonusat nimeni și nu ne-a plătit nimeni pentru asta. Au fost momente în care am pierdut și noi, au pierdut și furnizorii, pentru că până la urmă, într-un parteneriat, se pierde sau se câștigă de ambele părți.

Radu Trandafir, Asociat DRIM Daniel Distribuție FMCG: Vrem să intrăm în anul 2021 cu toate businessurile înapoi pe profitabilitate

Perioada de pandemie a fost marcată de provocări, mai mult decât de oportunități, atât pentru producători, cât și pentru distribuitori, provocări pe care a trebuit să le întâmpinăm din scurt. Pe perioadă scurtă au existat mici oportunități, cum ar fi în comercializarea de dezinfectanți și măști. Noi avem o divizie de non food unde am putut introduce acest tip de produse. Mai multe oportunități s-au deschis pentru termen lung, în ceea ce privește digitalizarea. Ca și în cazul altor businessuri, digitalizarea fost foarte accelerată în această perioadă și pe viitor urmează să o valorificăm.

Foarte mulți consumatori și proprietari de businessuri au interacționat cu soluțiile online și încercăm să valorificăm această zonă, inclusiv prin deschiderea unui magazin propriu, online.

Ne uităm la oportunitățile pe termen mai lung, la potențialul de a investi într-o platformă logistică

Ne putem numi norocoși pentru că avem un portofoliu diversificat, atât din punct de vedere al furnizorilor, cât și al canalelor pe care le deservim. Dar, în același timp, înseamnă că în această perioadă am avut o problematică foarte diversă. Am avut în portofoliu furnizori care au avut vânzări explozive, caz în care strategia cea mai importantă a fost să avem marfă pentru a deservi magazinele. Am avut furnizori cărora le-au scăzut vânzările cu 20%-30% și acolo trebuia să vedem cum ajustăm structurile, în așa fel încât să nu provocăm pierderi foarte mari. Am avut și canale în care businessul s-a apropiat foarte mult de zero. Cum ar fi HoReCa, unde intraserăm mai serios încă din anul 2019 cu distribuția de băuturi – Pepsi și Red Bull. Am avut scăderi mari pe tot ce înseamnă categoria de impuls, cum ar fi la produsele Wrigley sau Mars. Scăderi am avut și în lanțurile de benzinării, unde eram intrați destul de recent, la nivel național.

În perioada pandemiei am fost un fel de pompieri pe diverse problematici, iar acum ne focusăm pe stabilizarea businessului, arie cu arie. Vrem să înțelegem ce este de făcut ca strategie de creștere, de ajustare a stabilității. Acolo unde businessul a fost afectat pe termen mai lung, ne propunem să găsim furnizori noi, nu neapărat mari – care să necesite investiții semnificative -, dar furnizori care să ne permită acoperirea scăderilor, astfel încât diviziile respective să fie rentabile.

Vrem să intrăm în anul 2021 cu toate businessurile înapoi pe profitabilitate. Pe lângă aceasta, ne uităm la oportunitățile pe termen mai lung, la potențialul de a investi într-o platformă logistică. Este devreme pentru acest proiect, dar folosim perioada actuală pentru a analiza. Poate că digitalizarea în segmentul de TT și HoReCa nu va veni foarte rapid, dar noi vrem să ne găsească pregătiți.

Regândirea sortimentației

Pentru noi stocurile neperformante reprezintă o parte de business foarte problematică, mai ales acolo unde trebuie redusă sortimentația, în așa fel încât să ținem stocul la un nivel sănătos. Avem și situații unde poate să crească sortimentația, mai ales în zona de non food, unde au apărut și produse noi în portofoliu, specifice sezonului.

Estimări ale evoluției businessului pentru finalul de an nu prea facem în acest moment, pentru că sunt foarte multe variabile și cred că ne pierdem timpul dacă facem estimări. Încercăm să fim pregătiți pentru câteva scenarii care se pot întâmpla. Cred că există un risc destul de mare de retracție a consumului, după perioada electorală. Momentan șocul de consum a fost a fost absorbit destul de mult în datorie publică și cred că după alegeri este posibil să încasăm câteva lovituri Luăm în calcul că există şi riscul să crească insolvențele în piață. Cash flow-ul a lipsit din economie și au existat multe defalcări ale plăților care vor veni la scadență și dacă nu sunt eșalonate cum trebuie este posibil ca unii agenți economici să închidă.

Legat de partenerii noștri, este foarte important să fim aproape unii de ceilalți și să înţelegem că în situații cum sunt cea prin care am trecut și prin care încă trecem, nu există probleme separate ale furnizorilor și ale distribuitorilor: ele sunt comune.

Ghassan Shakhshir, Marketing Manager, Safeway International: Cea mai importantă lecție a fost cultura de a fi prudenți și de a nu cheltui fără cap

În mare parte, am străbătut această perioadă la fel ca și colegii noștri. Am avut în jur de 400-600 de clienți care au închis, din care 90% nu ne-au mai plătit nimic. La momentul redeschiderii, aceștia aveau în continuare nevoie de marfă și am încercat să aflăm care au fost cei care au investit sau care au încercat să deschidă terase, a fost o provocare să aflăm care sunt cei care voiau să continue și care sunt cei care aveau de gând să își lase baltă afacerea.

Apoi, pentru că businessul nostru este dezvoltat pe mai multe paliere – distribuție, import, HoReCa, retail, dar și propriile magazine, fiecare dintre acestea a comportat un anumit risc. Cel mai mare a fost în HoReCa, iar apoi și pentru propriile magazine. A fost nevoie să lucrăm în ture, iar acesta a presupus un cost foarte mare. În două schimburi ai număr dublu de personal și cresc costurile cu aproape 20%, în timp ce vânzările au scăzut, chiar și cu aproape 70% în luna aprilie.

Marea provocare este relația pe care o avem cu furnizorii, să îți plătești toate obligațiile la timp, și salariații. Am putut face asta, având la bază investițiile din trecut și stabilitatea financiară. Am avut grijă să fim pregătiți pentru astfel de momente!

Au fost foarte puține magazine care s-au închis în zona noastră, majoritatea clienților care au închis au fost operatori HoReCa. Foarte mulți și-au reconfigurat businessul rapid, în termen de o săptămână au definitivat site-uri, au făcut delivery sau au deschis o terasă. A fost foarte frumos să vedem că au reușit într-un timp scurt să găsească soluții. Magazinele tradiționale nu s-au închis, poate uneori au crescut în vânzări, pentru că consumatorul a preferat să meargă în proximitate.

Cu magazinele proprii a fost o adevărată experiență, în cele din urmă una plăcută: am deschis două magazine, iar în următoarea lună urmează să mai deschidem încă două. Aceste magazine ne-au asigurat stabilitate, o piață de desfacere. Noi avem 10 magazine deschise, jumătate din ele sunt chiar în centrul Clujului, iar restul sunt în cartiere ori în afara orașului. În cele din centru au scăzut vânzările, pentru că nu au mai fost studenți, nu au mai fost multe clădiri de birouri deschise. Cele din cartiere au avut ceva creșteri, nu semnificative, însă am fost nevoiți să ne adaptăm la acest dezechilibru.

Am mărit portofoliul de produse, am căutat mai mulți clienți, am mărit sortimentația pentru clienții noștri

Aici, în cadrul conferinței, s-a adus la un moment dat în discuție un aspect important, și anume reajustarea profitului. Să urmărim profitabilitatea și cash flow-ul este o prioritate pentru compania Safeway. Cred că cea mai importantă lecție a acestei pandemii a fost felul în care businessurile au avut o cultură de a fi prudenți și de a nu cheltui fără cap!

În timpul pandemiei ne-am focusat pe creșterea vânzărilor la produsele din portofoliu, dar și pe atragerea de produse noi. Noi ne-am mărit portofoliul, am căutat mai mulți clienți, am mărit sortimentația pentru clienții noștri. Ne-am axat pe brandul propriu Home Garden, atât la nivel de produs cât și în privința marketingului. Am avut spoturi la TV. Deși nu ne așteptăm că spotul va provoca vânzări, considerăm că ne va ajuta pe viitor, pentru că în timpul pandemiei lumea se uită la TV mai des, și atunci am mizat pe creșterea notorietății.

Este un moment de consolidare pentru noi și vom merge în continuare pe dezvoltarea portofoliului, pe analiza profitabilității, pe consolidarea relației cu partenerii și clienții. Noi investim în magazine, chiar dacă vorbim de altă divizie a businessului nostru; distribuția devine inutilă când dezvoltarea magazinelor nu este ok.

Sunt convins că noi, toți cei care am vrut să păstrăm un nivel al vânzărilor care să acopere cheltuielile, ne-am văzut nevoiți să oferim promoții suplimentare. Însă pentru a nu reduce echipa și a păstra personalul, a fost nevoie să ne reducem profitabilitatea. Aceasta, bineînțeles, în timp ce cheltuielile legate de siguranța sanitară și de stocuri au crescut. Avem încă stocuri imense, dar ne respectăm parteneriatul furnizor-distribuitor.

Încercăm să găsim soluții pentru clienţii care fie sunt în incapacitate de plată, fie vor să își dezvolte businessul

Încă de la începutul anului ne-am așteptat să apară insolvențe. Este o perioadă slabă și dublată de problemele acestui an. Încercăm să colaborăm cu clienții la care mai avem solduri. Venim cu multe variante, de exemplu: vindem de o cantitate și cerem o plată suplimentară și, atunci, pe termen lung ne putem recupera banii. Încercăm să găsim soluții pentru cei care fie sunt în incapacitate de plată, fie vor să își dezvolte businessul. Important este să ținem aproape de clienți și ca ei să plătească la timp. Deja oportunitățile pentru redeschiderea HoReCa sunt foarte multe: terase, in door, delivery. La rândul ei, piața tradițională trebuie susținută. Pentru producătorii români este o salvare să existe piața tradițională.

Ovidiu Crăciun, Cofondator Geraico: Mai mult decât cifra de afaceri ne preocupă profitabilitatea

Scădere severă atât pe HoReCa, cât și pe traditional trade

Cu siguranță și la noi a fost un impact agresiv al pandemiei asupra businessurilor, cu mici diferențe de la un județ la altul. Cel mai sever impact a fost în județul Timiș, unde și ponderea unităților HoReCa deservite de noi era mult mai mare.

Această pondere a prezenței noastre în HoReCa varia de la un județ la altul, undeva la 40% în județul Timiș, față de județul Caraș-Severin, cu până la 30%. La 15 Martie s-au închis toate aceste unități HoReCa, iar gradul de redeschidere a lor a diferit de la un județ la altul: între 60% până la 80% de localuri au fost redeschise.

În ceea ce privește unitățile de retail, și acestea au fost impactate. Au fost magazine cu vechime, care din păcate au trebuit să închidă, au fost unele care s-au descurcat foarte greu financiar și pentru care a fost dificil să ne achite facturile. Măsurile pe care le-am luat ne-au ajutat să trecem peste vârful iceberg-ului. Am luat o serie de măsuri pentru a sprijini spațiile HoReCa, cum ar fi retururile de marfă sau le-am oferit, în continuare, cantitatea de marfă necesară când au fost redeschise unitățile. Lucrurile au fost complicate, și cred că pentru fiecare distribuitor din țară problemele cu care s-a confruntat au fost în mare măsură la fel. Putem spune același lucru și despre soluțiile adoptate.

În ceea ce privește oportunitățile, noi am identificat în prima parte a pandemiei spații de retail care au început să crească. Am încercat să recuperăm volumele pierdute în HoReCa și să le mutăm în retail, în special în mediul rural. În toate orașele mai mari, pe care noi le deservim, spațiile de retail nu au funcționat sau au funcționat prost, în schimb, magazinele din rural au crescut.

De asemenea, o oportunitate la care eu nu mă gândisem și pe care o vom continua într-o anumită formă este munca de acasă. Anumiți operatori din back office, de exemplu, au reușit să lucreze foarte bine de acasă, cu ajutorul internetului. Noi credem că trendul de digitalizare va crește, în continuare. Dată fiind natura businessului, nu toți vor putea face asta, însă o parte din ei, da.

Va accelera digitalizarea transformarea agenților de vânzări în consultanți de vânzări?

După cum majoritatea celor prezenți în această video conferință știu, există un început în acest sens, în industria berii. Pe termen scurt va funcționa, dar se va putea adresa unui anumit tip de clienți, pentru că restul sunt într-o situație financiară destul de grea. Aici vreau să mă refer și la percepția și la atitudinea pe care clienții noștri o au față de colaborarea cu distribuția, în general.

Din păcate, în piața din România, doar jumătate dintre clienții din comerțul tradițional au înțeles că trebuie să facă pași în evoluția lor. În privința atitudinii pe care o adoptă față de distribuitori, în privința achitării datoriilor pe care le au față de aceștia, în privința evoluției și digitalizării propriului business. Aș vrea să fac o scurtă referire și la businessurile din HoReCa, care nu își pot gestiona nici ambalajele, altfel încât putem subînțelege cât le este de greu să administreze alte situații. Din aceste motive, astfel de firme nu pot fi luate ca reper.

Pe de altă parte, există clienți mari, clienți de volum și foarte stabili financiar – în relația cu ei lucrurile merg foarte simplu.

Restructurările de personal și criza forței de muncă

În perioada de urgență am comasat rutele, am restrâns numărul de clienți, având în vedere că în primă fază, 30 – 40% din totalul clienților au fost închiși. Aproximativ 35% dintre agenții de pe fiecare divizie în parte au intrat în șomaj tehnic, iar șomajul tehnic a fost un ajutor din partea Statului. După redeschiderea HoReCa sau cel puțin a teraselor, am reușit să reactivăm 47 de agenți din 52, deși ne dorim să îi reactivăm pe toți în perioada următare. În perioada stării de urgență, situația a fost foarte dificilă și nu ne puteam permite să funcționăm la capacitatea existentă înainte. La fel s-a întâmplat și cu partea de logistică și cu parcul de livrări. Șoferi, manipulanți, angajații din depozit – inclusiv- lucrau cam 2 sau 3 săptămâni, apoi intrau în șomaj tehnic. Roteam acești oameni. Cam asta am făcut ca să nu trecem la concedieri. Noi avem business și în HoReCa, unde într-adevăr am făcut restructurări, pentru că nu reușeam să ne acoperim costurile.

La noi cuvintele de ordine sunt dezvoltare prin cumpătare și optimizare

Nu ne dorim să rămânem la nivelul de acum, încercăm să ținem pasul cu evoluția lucrurilor. În același timp suntem conștienți că, din păcate, instabilitatea este majoră. În următoarea perioadă cred că ar trebui să fii clarvăzător ca să poți să estimezi corect ce se va întâmpla. Aveam niște planuri la începutul de an care au fost amânate. Dar ne dorim să ne dezvoltăm cumpătat, suntem atenți la optimizare și aici am încercat în perioada aceasta să eficientizăm cât mai mult activitatea.

Așa cum toată lumea știe, lipsa forței de muncă este în continuare accentuată. Am crezut că întoarcerea compatrioților noștri din străinătate ne va ajuta, dar din păcate nu este așa. Alocăm în continuare resurse pentru a ne păstra oamenii în activitate.

Referitor la regândirea portofoliului, noi am eliminat o parte din sortimente, suntem deja în discuții aprinse cu anumiți furnizori, care revin și își doresc să achiziționăm produse cu rulaj mic. Însă nu vom mai accepta colaborarea cu producători sau furnizori care nu au o mărime substanțială a businessului, nu vom accepta să achiziționăm și să stocăm produse cu rulaj foarte mic. Din păcate aceastea sunt probleme cu care ne confruntăm încă din luna martie și pe care nu le-am rezolvat.

Mai mult decât cifra de afaceri ne preocupă profitabilitatea, care nu ar trebui să fie negativă. Am luat o decizie destul de grea, am renunțat la un producător cu o pondere destul de mare în cifra noastră de afaceri, pe cele trei județe. Acum începem o nouă colaborare cu alți doi noi producători într-un alt județ.

Pentru acest sfârșit de an ne concentrăm pe a acoperi în continuare pierderile pe care le-am suferit în perioada din urmă. În acest moment nu se întămplă asta, sperăm că până la sfârșitul lunii septembrie să le acoperim și până la șfârșitul anului să mergem și pe câștig. Cifra de afaceri, valoric vorbind, este pe – 20% față de aceeași perioadă a anului trecut.

Iustinian Cozma Rusu La Băcănie: Pandemia a adus în prim-plan importanța magazinului de proximitate în societatea românească

Și noi am trecut prin aceeași situație ca și colegii noștri distribuitori, am avut colegi în zone centrale, care au fost mai afectate și membri din zone mai periferice, care au fost ok. Asociația La Băcănie este formată și din producători locali, ei au fost mai afectați din cauza livrărilor în HoReCa.

În rest, aș putea spune că provocările au mai maturizat segmentul micilor magazine. Așa cum semnala și dl Crăciun, i-am încurajat pe proprietarii micilor magazine să se digitalizeze, le-am pus la dispoziție softuri de gestiune, pe care au început să le utilizeze. În perioada aceasta, distribuitorii și-au îndreptat atenția către noi, un lucru total diferit față de anii trecuți. Asocierea ne dă o putere mai mare, și în fața producătorilor, și în fața distribuitorilor, ne coagulăm sub o identitate comună, începem să facem față. Pandemia ne-a ajutat cumva și a arătat importanța magazinului de proximitate în societatea românească.

Modelul Asociației la Băcănie poate fi replicat și în alte regiuni

Am pornit discuții chiar în București, am luat fedback din piață și clienții par încântați. Modelul La Băcănie este unul foarte simplu, trebuie un reprezentant să se ocupe de aria respectivă. Până la urmă, coagularea retailului tradițional aduce un plus de valoare, atât distribuitorului, cât și micului comerciant.

Consumatorul se orientează spre produse locale și noi deja capitalizăm acest aspect, pentru că avem colaborări cu mai mulți producători locali din Iași. Avem un proiect în derulare, prin care să realizăm un lanț scurt de aprovizionare. Noi sperăm că viitorul va suna bine pentru noi, atenția noastră este tot spre fondurile europene.

În 2020 ne dorim să avem pentru magazinele mici un fel de depozit logistic mai mare, care să deservească județul Iași. Acest proiect este unul pilot, în care vom testa reacțiile clienților. Odată cu deschiderea depozitului, vom putea realiza distribuția către magazinele din reţea.

Cum obiectivul nostru este de a ajuta micii producători care nu reușesc să intre în IKA, cumva cu ajutorul platformei noastre și softului de gestiune, vom facilita accesul produselor locale în magazinele mici, de cartier, din traditional trade. Cred că va fi un 2021 mai bun, dar condiționat de accesarea fondurilor europene și a distribuitorilor.