Mai multe provocări şi mai puţine oportunităţi pentru antreprenorii din distribuţia FMCG

În partea a III-a a conferinței Retail & HoReCa Distribution Web Conference 2020, în panelul dedicat liderilor din sectorul distribuției FMCG, am discutat despre provocările majore pentru businessul de distribuție, în primul semestru din 2020. Am vrut să aflăm dacă au existat oportunități sau dacă anumite schimbări intervenite în perioada de pandemie vor fi valabile şi post-pandemie. Liderii din distribuția FMCG au vorbit despre priorităţile momentului pentru companiile lor sau despre o eventuală remodelare a businessului. Invitații noștri au fost, după cum urmează: Emilia Bor, cofondator al companiei Elboris Com, Radu Trandafir, Asociat al DRIM Daniel Distributie FMCG, și Ovidiu Crăciun, Cofondator al companiei Geraico; Ghassan Shakhshir, Marketing Manager al Safeway International și Iustinian Cozma Rusu, Preşedintele Asociaţiei Magazinelor de Proximitate “La Băcănie”.

Emilia Bor: Noi, ca distribuitori, am trecut printr-o etapă critică. Foarte multe unități s-au închis, iar stocurile și banii au fost blocate în piață. A fost o reală provocare să reușim să recuperăm mărfuri care erau gata să expire sau să încasăm bani de la unitățile care s-au închis. Am început să încasăm bani în luna iulie pentru marfa livrată în februarie, deci firma trebuia să aibă o coloană vertebrală financiară, în condițiile în care acei bani au fost primiți eșalonat.

Am încercat să creăm un parteneriat real cu clienții noștri pentru a putea depăși împreună criza. Am acordat marfă la termen, fără să primim niciun ban, nici pe marfa din februarie. La următorul termen am primit o parte din bani, deci am încasat în vreo două luni creanțele din piață.

Ne-am văzut nevoiți să readucem în depozit multe produse expirate sau care erau în prag de expirare și să le relocăm. Foarte multă lume s-a retras, în județul nostru, în zonele de cabane, la țară și automat a trebuit să ne reorganizăm și să mergem cu produsele în direcția respectivă. Cred că am reușit destul de bine să ne organizăm.

În perioada stării de urgență, Guvernul a închis toate restaurantele și terasele, s-au închis 300 de clienți. Bineînțeles că ei sunt partenerii noștri, bineînțeles că noi aveam un contract cu acești clienți și aveam o colaborare de lungă durată. Am încercat să luăm legătura cu fiecare în parte și să vedem dacă există o problemă, dacă oamenii vor închide definitiv, dacă vor mai redeschide sau care sunt planurile de viitor și am ținut legătura cu ei, în toată perioada pandemiei.

La noi în Cluj, având o piață specifică pentru servirea băuturilor alcoolice pe terase, în restaurante – impactul a fost destul de puternic. Dar compania Elboris este în piață de 25 de ani, am avut norocul să fi depășit și criza anterioară din 2008-2009. A fost nevoie să ne repliem, plus că avem politici solide de management pentru încasări și am reușit să intrăm într-un ritm, să-i zicem normal pentru această perioadă.

Aș vrea să semnalez că avem o legislație deficitară. Noi, distribuitorii, suntem cu un minus pe codul CAEN și avem o autorizație foarte ineficientă, adică facem acte, respectăm reguli, ne autorizează vama de exemplu, pentru vânzarea de băuturi alcoolice supuse accizelor. Dar aceasta nu înseamnă că, în același timp, un magazin de la colț nu poate vinde un tir de marfă fără acte. Eu consider că este un vid legislativ și o lipsă totală de control, în condițiile în care încă se mișcă marfă fără cod CAEN, fără autorizație. Pe langă multinaționalele care ne creează probleme, pe lângă piața aceasta neagră necontrolată, avem și această legislație deficitară.

Am consolidat distribuția, am consolidat relația cu partenerii pe care îi avem în portfoliu, vom dezvolta și vom construi partea de logistică, vom construi un depozit nou, care va servi ca spațiu de depozitare și logistică pentru partnerii noștri actuali și pentru noii noștri parteneri.

Ne pregătim pentru vânzările online, ne pregătim să lucrăm cu firme care nu au mai lucrat încă în depozite logistice, de exemplu pentru producătorii români mici sau producătorii români de fructe și legume.

De asemenea, ne pregătim pentru o mare parte de activitate logistică, deoarece oricât am vrea să credem că producătorii nu se pot lipsi de noi, ei își vor dezvolta foarte mult serviciile logistice.

Eu văd în aceasta o oportunitate pentru noi pentru că, să rămâi o firmă de distibuție la sate și pe distanțe foarte mari nu va mai fi deloc rentabil. Nouă ni se pare că este o reală oportunitate să ne dezvoltăm mai mult pe partea de depozitare și logistică.

Avem un număr restrâns de parteneri, dar lucrăm foarte bine cu ei

Noi colaborăm cu şapte parteneri strategici, companii care dezvoltă volume foarte mari, nu avem un portofoliu foarte variat. Ne dezoltăm cu partenerii actuali, creștem volumele, creștem numărul de clienți. De pildă, cu Coca-Cola am crescut foarte mult numărul de clienți în ultima perioadă, chiar în pandemie.

S-au închis foarte multe restaurante și baruri, dar s-au deschis pe zona rurală. Suntem prezenți la toate deschiderile și ofertele vin de la noi pentru toți clienții pe care îi avem în portofoliu.

Au produsele românești șanse, dacă nu au resurse pentru a răspunde provocărilor apărute pe lanțul de distribuție?

Producătorii români au foarte mici șanse să își distribuie produsul la nivel profesional și aceasta este o problemă a autorităților, nu a noastră. Guvernul ar trebui să îi susțină pe producătorii români sau să ne susțină pe noi să avem costuri mai mici, prin facilități legislative și taxe mai mici.

În niciun caz în condițiile actuale nu îți mai poți permite să distribui produse cu rulaj mic sau produse foarte ieftine. Nu cred că a înțeles nimeni cât de mare este presiunea făcută de lanțurile mari de magazine și a multinaționalelor asupra producătorilor români.

Factori care influențează sectorul de distribuție pe termen scurt și mediu

Vorbim despre 2021 așa cum îl vedem astăzi, pentru că ce se va întâmpla cert, nu știm. Noi sper să recuperăm pierderile de anul acesta. Am pierdut 36% din profit, 30% din cifra de afaceri și noi spunem că am ajuns la un echilibru, față de dimensiunea impactului, atunci, la început. Sper să începem un an 2021 în echilibru pe activitatea noastră de distribuție și să ne așezăm pe noile tendințe, care se conturează ca urmare a pandemiei. Cel mai important este să fim atenți, în fiecare zi, la ce ne spune piața, unde ne duce consumul.

Pe linie de logistică noi ne concentrăm foarte mult atenţia. Am achiziționat deja teren pentru a dezvolta și mai multe modelele de business logistic. În cei 50.000 de mp vom face mai multe modele de centre logistice. Unele cu servicii de depozitare pentru diverși parteneri, altele pentru refrigerare sau cu frig pentru producătorii români, altele pentru serviciile actuale pe care le vom extinde. Este un proiect pe termen lung, pe care îl facem cu pași timizi și mărunți.

Să nu uităm că, pentru prima dată, în 25 de ani, există fonduri europene pentru codul CAEN al activității noastre. Niciodată până acum nu am avut posibilitatea să accesăm astfel de fonduri, așadar lucrăm la un proiect pentru accesarea de fonduri europene.

Cea mai importantă așteptare pe care o avem de la furnizori ar fi ca ceea ce spun, să și facă

Partenerii noștri încearcă și ei să se adapteze la ceea ce se întâmplă. Eu spun că în acest moment în piață există un stres de consum, adică oamenii sunt foarte atenți pe ce își cheltuie banii. Se vând produsele mai ieftine, care pentru noi înseamnă costuri mai mari, rentabilitate mai mică și pentru partenerii noștri înseamnă exact același lucru. Este nevoie ca furnizorii noștri să producă în cantităţi mult mai mari produsele mai ieftine. Ei se confruntă cu un deficit de producție, cererea a crescut pe un segment de produse la care ei nu se așteptau și pe care poate chiar sperau să le scoată din portofoliu. Aici vă pot oferi exemplul berii la PET.

În același timp, vă pot spune că am avut un parteneriat corect cu furnizorii, am avut grijă de stocurile expirate din piață, deși nu ne-a bonusat nimeni și nu ne-a plătit nimeni pentru asta. Au fost momente în care am pierdut și noi, au pierdut și furnizorii, pentru că până la urmă, într-un parteneriat, se pierde sau se câștigă de ambele părți.

Radu Trandafir, Asociat DRIM Daniel Distribuție FMCG: Vrem să intrăm în anul 2021 cu toate businessurile înapoi pe profitabilitate

Perioada de pandemie a fost marcată de provocări, mai mult decât de oportunități, atât pentru producători, cât și pentru distribuitori, provocări pe care a trebuit să le întâmpinăm din scurt. Pe perioadă scurtă au existat mici oportunități, cum ar fi în comercializarea de dezinfectanți și măști. Noi avem o divizie de non food unde am putut introduce acest tip de produse. Mai multe oportunități s-au deschis pentru termen lung, în ceea ce privește digitalizarea. Ca și în cazul altor businessuri, digitalizarea fost foarte accelerată în această perioadă și pe viitor urmează să o valorificăm.

Foarte mulți consumatori și proprietari de businessuri au interacționat cu soluțiile online și încercăm să valorificăm această zonă, inclusiv prin deschiderea unui magazin propriu, online.

Ne uităm la oportunitățile pe termen mai lung, la potențialul de a investi într-o platformă logistică

Ne putem numi norocoși pentru că avem un portofoliu diversificat, atât din punct de vedere al furnizorilor, cât și al canalelor pe care le deservim. Dar, în același timp, înseamnă că în această perioadă am avut o problematică foarte diversă. Am avut în portofoliu furnizori care au avut vânzări explozive, caz în care strategia cea mai importantă a fost să avem marfă pentru a deservi magazinele. Am avut furnizori cărora le-au scăzut vânzările cu 20%-30% și acolo trebuia să vedem cum ajustăm structurile, în așa fel încât să nu provocăm pierderi foarte mari. Am avut și canale în care businessul s-a apropiat foarte mult de zero. Cum ar fi HoReCa, unde intraserăm mai serios încă din anul 2019 cu distribuția de băuturi – Pepsi și Red Bull. Am avut scăderi mari pe tot ce înseamnă categoria de impuls, cum ar fi la produsele Wrigley sau Mars. Scăderi am avut și în lanțurile de benzinării, unde eram intrați destul de recent, la nivel național.

În perioada pandemiei am fost un fel de pompieri pe diverse problematici, iar acum ne focusăm pe stabilizarea businessului, arie cu arie. Vrem să înțelegem ce este de făcut ca strategie de creștere, de ajustare a stabilității. Acolo unde businessul a fost afectat pe termen mai lung, ne propunem să găsim furnizori noi, nu neapărat mari – care să necesite investiții semnificative -, dar furnizori care să ne permită acoperirea scăderilor, astfel încât diviziile respective să fie rentabile.

Vrem să intrăm în anul 2021 cu toate businessurile înapoi pe profitabilitate. Pe lângă aceasta, ne uităm la oportunitățile pe termen mai lung, la potențialul de a investi într-o platformă logistică. Este devreme pentru acest proiect, dar folosim perioada actuală pentru a analiza. Poate că digitalizarea în segmentul de TT și HoReCa nu va veni foarte rapid, dar noi vrem să ne găsească pregătiți.

Regândirea sortimentației

Pentru noi stocurile neperformante reprezintă o parte de business foarte problematică, mai ales acolo unde trebuie redusă sortimentația, în așa fel încât să ținem stocul la un nivel sănătos. Avem și situații unde poate să crească sortimentația, mai ales în zona de non food, unde au apărut și produse noi în portofoliu, specifice sezonului.

Estimări ale evoluției businessului pentru finalul de an nu prea facem în acest moment, pentru că sunt foarte multe variabile și cred că ne pierdem timpul dacă facem estimări. Încercăm să fim pregătiți pentru câteva scenarii care se pot întâmpla. Cred că există un risc destul de mare de retracție a consumului, după perioada electorală. Momentan șocul de consum a fost a fost absorbit destul de mult în datorie publică și cred că după alegeri este posibil să încasăm câteva lovituri Luăm în calcul că există şi riscul să crească insolvențele în piață. Cash flow-ul a lipsit din economie și au existat multe defalcări ale plăților care vor veni la scadență și dacă nu sunt eșalonate cum trebuie este posibil ca unii agenți economici să închidă.

Legat de partenerii noștri, este foarte important să fim aproape unii de ceilalți și să înţelegem că în situații cum sunt cea prin care am trecut și prin care încă trecem, nu există probleme separate ale furnizorilor și ale distribuitorilor: ele sunt comune.

Ghassan Shakhshir, Marketing Manager, Safeway International: Cea mai importantă lecție a fost cultura de a fi prudenți și de a nu cheltui fără cap

În mare parte, am străbătut această perioadă la fel ca și colegii noștri. Am avut în jur de 400-600 de clienți care au închis, din care 90% nu ne-au mai plătit nimic. La momentul redeschiderii, aceștia aveau în continuare nevoie de marfă și am încercat să aflăm care au fost cei care au investit sau care au încercat să deschidă terase, a fost o provocare să aflăm care sunt cei care voiau să continue și care sunt cei care aveau de gând să își lase baltă afacerea.

Apoi, pentru că businessul nostru este dezvoltat pe mai multe paliere – distribuție, import, HoReCa, retail, dar și propriile magazine, fiecare dintre acestea a comportat un anumit risc. Cel mai mare a fost în HoReCa, iar apoi și pentru propriile magazine. A fost nevoie să lucrăm în ture, iar acesta a presupus un cost foarte mare. În două schimburi ai număr dublu de personal și cresc costurile cu aproape 20%, în timp ce vânzările au scăzut, chiar și cu aproape 70% în luna aprilie.

Marea provocare este relația pe care o avem cu furnizorii, să îți plătești toate obligațiile la timp, și salariații. Am putut face asta, având la bază investițiile din trecut și stabilitatea financiară. Am avut grijă să fim pregătiți pentru astfel de momente!

Au fost foarte puține magazine care s-au închis în zona noastră, majoritatea clienților care au închis au fost operatori HoReCa. Foarte mulți și-au reconfigurat businessul rapid, în termen de o săptămână au definitivat site-uri, au făcut delivery sau au deschis o terasă. A fost foarte frumos să vedem că au reușit într-un timp scurt să găsească soluții. Magazinele tradiționale nu s-au închis, poate uneori au crescut în vânzări, pentru că consumatorul a preferat să meargă în proximitate.

Cu magazinele proprii a fost o adevărată experiență, în cele din urmă una plăcută: am deschis două magazine, iar în următoarea lună urmează să mai deschidem încă două. Aceste magazine ne-au asigurat stabilitate, o piață de desfacere. Noi avem 10 magazine deschise, jumătate din ele sunt chiar în centrul Clujului, iar restul sunt în cartiere ori în afara orașului. În cele din centru au scăzut vânzările, pentru că nu au mai fost studenți, nu au mai fost multe clădiri de birouri deschise. Cele din cartiere au avut ceva creșteri, nu semnificative, însă am fost nevoiți să ne adaptăm la acest dezechilibru.

Am mărit portofoliul de produse, am căutat mai mulți clienți, am mărit sortimentația pentru clienții noștri

Aici, în cadrul conferinței, s-a adus la un moment dat în discuție un aspect important, și anume reajustarea profitului. Să urmărim profitabilitatea și cash flow-ul este o prioritate pentru compania Safeway. Cred că cea mai importantă lecție a acestei pandemii a fost felul în care businessurile au avut o cultură de a fi prudenți și de a nu cheltui fără cap!

În timpul pandemiei ne-am focusat pe creșterea vânzărilor la produsele din portofoliu, dar și pe atragerea de produse noi. Noi ne-am mărit portofoliul, am căutat mai mulți clienți, am mărit sortimentația pentru clienții noștri. Ne-am axat pe brandul propriu Home Garden, atât la nivel de produs cât și în privința marketingului. Am avut spoturi la TV. Deși nu ne așteptăm că spotul va provoca vânzări, considerăm că ne va ajuta pe viitor, pentru că în timpul pandemiei lumea se uită la TV mai des, și atunci am mizat pe creșterea notorietății.

Este un moment de consolidare pentru noi și vom merge în continuare pe dezvoltarea portofoliului, pe analiza profitabilității, pe consolidarea relației cu partenerii și clienții. Noi investim în magazine, chiar dacă vorbim de altă divizie a businessului nostru; distribuția devine inutilă când dezvoltarea magazinelor nu este ok.

Sunt convins că noi, toți cei care am vrut să păstrăm un nivel al vânzărilor care să acopere cheltuielile, ne-am văzut nevoiți să oferim promoții suplimentare. Însă pentru a nu reduce echipa și a păstra personalul, a fost nevoie să ne reducem profitabilitatea. Aceasta, bineînțeles, în timp ce cheltuielile legate de siguranța sanitară și de stocuri au crescut. Avem încă stocuri imense, dar ne respectăm parteneriatul furnizor-distribuitor.

Încercăm să găsim soluții pentru clienţii care fie sunt în incapacitate de plată, fie vor să își dezvolte businessul

Încă de la începutul anului ne-am așteptat să apară insolvențe. Este o perioadă slabă și dublată de problemele acestui an. Încercăm să colaborăm cu clienții la care mai avem solduri. Venim cu multe variante, de exemplu: vindem de o cantitate și cerem o plată suplimentară și, atunci, pe termen lung ne putem recupera banii. Încercăm să găsim soluții pentru cei care fie sunt în incapacitate de plată, fie vor să își dezvolte businessul. Important este să ținem aproape de clienți și ca ei să plătească la timp. Deja oportunitățile pentru redeschiderea HoReCa sunt foarte multe: terase, in door, delivery. La rândul ei, piața tradițională trebuie susținută. Pentru producătorii români este o salvare să existe piața tradițională.

Ovidiu Crăciun, Cofondator Geraico: Mai mult decât cifra de afaceri ne preocupă profitabilitatea

Scădere severă atât pe HoReCa, cât și pe traditional trade

Cu siguranță și la noi a fost un impact agresiv al pandemiei asupra businessurilor, cu mici diferențe de la un județ la altul. Cel mai sever impact a fost în județul Timiș, unde și ponderea unităților HoReCa deservite de noi era mult mai mare.

Această pondere a prezenței noastre în HoReCa varia de la un județ la altul, undeva la 40% în județul Timiș, față de județul Caraș-Severin, cu până la 30%. La 15 Martie s-au închis toate aceste unități HoReCa, iar gradul de redeschidere a lor a diferit de la un județ la altul: între 60% până la 80% de localuri au fost redeschise.

În ceea ce privește unitățile de retail, și acestea au fost impactate. Au fost magazine cu vechime, care din păcate au trebuit să închidă, au fost unele care s-au descurcat foarte greu financiar și pentru care a fost dificil să ne achite facturile. Măsurile pe care le-am luat ne-au ajutat să trecem peste vârful iceberg-ului. Am luat o serie de măsuri pentru a sprijini spațiile HoReCa, cum ar fi retururile de marfă sau le-am oferit, în continuare, cantitatea de marfă necesară când au fost redeschise unitățile. Lucrurile au fost complicate, și cred că pentru fiecare distribuitor din țară problemele cu care s-a confruntat au fost în mare măsură la fel. Putem spune același lucru și despre soluțiile adoptate.

În ceea ce privește oportunitățile, noi am identificat în prima parte a pandemiei spații de retail care au început să crească. Am încercat să recuperăm volumele pierdute în HoReCa și să le mutăm în retail, în special în mediul rural. În toate orașele mai mari, pe care noi le deservim, spațiile de retail nu au funcționat sau au funcționat prost, în schimb, magazinele din rural au crescut.

De asemenea, o oportunitate la care eu nu mă gândisem și pe care o vom continua într-o anumită formă este munca de acasă. Anumiți operatori din back office, de exemplu, au reușit să lucreze foarte bine de acasă, cu ajutorul internetului. Noi credem că trendul de digitalizare va crește, în continuare. Dată fiind natura businessului, nu toți vor putea face asta, însă o parte din ei, da.

Va accelera digitalizarea transformarea agenților de vânzări în consultanți de vânzări?

După cum majoritatea celor prezenți în această video conferință știu, există un început în acest sens, în industria berii. Pe termen scurt va funcționa, dar se va putea adresa unui anumit tip de clienți, pentru că restul sunt într-o situație financiară destul de grea. Aici vreau să mă refer și la percepția și la atitudinea pe care clienții noștri o au față de colaborarea cu distribuția, în general.

Din păcate, în piața din România, doar jumătate dintre clienții din comerțul tradițional au înțeles că trebuie să facă pași în evoluția lor. În privința atitudinii pe care o adoptă față de distribuitori, în privința achitării datoriilor pe care le au față de aceștia, în privința evoluției și digitalizării propriului business. Aș vrea să fac o scurtă referire și la businessurile din HoReCa, care nu își pot gestiona nici ambalajele, altfel încât putem subînțelege cât le este de greu să administreze alte situații. Din aceste motive, astfel de firme nu pot fi luate ca reper.

Pe de altă parte, există clienți mari, clienți de volum și foarte stabili financiar – în relația cu ei lucrurile merg foarte simplu.

Restructurările de personal și criza forței de muncă

În perioada de urgență am comasat rutele, am restrâns numărul de clienți, având în vedere că în primă fază, 30 – 40% din totalul clienților au fost închiși. Aproximativ 35% dintre agenții de pe fiecare divizie în parte au intrat în șomaj tehnic, iar șomajul tehnic a fost un ajutor din partea Statului. După redeschiderea HoReCa sau cel puțin a teraselor, am reușit să reactivăm 47 de agenți din 52, deși ne dorim să îi reactivăm pe toți în perioada următare. În perioada stării de urgență, situația a fost foarte dificilă și nu ne puteam permite să funcționăm la capacitatea existentă înainte. La fel s-a întâmplat și cu partea de logistică și cu parcul de livrări. Șoferi, manipulanți, angajații din depozit – inclusiv- lucrau cam 2 sau 3 săptămâni, apoi intrau în șomaj tehnic. Roteam acești oameni. Cam asta am făcut ca să nu trecem la concedieri. Noi avem business și în HoReCa, unde într-adevăr am făcut restructurări, pentru că nu reușeam să ne acoperim costurile.

La noi cuvintele de ordine sunt dezvoltare prin cumpătare și optimizare

Nu ne dorim să rămânem la nivelul de acum, încercăm să ținem pasul cu evoluția lucrurilor. În același timp suntem conștienți că, din păcate, instabilitatea este majoră. În următoarea perioadă cred că ar trebui să fii clarvăzător ca să poți să estimezi corect ce se va întâmpla. Aveam niște planuri la începutul de an care au fost amânate. Dar ne dorim să ne dezvoltăm cumpătat, suntem atenți la optimizare și aici am încercat în perioada aceasta să eficientizăm cât mai mult activitatea.

Așa cum toată lumea știe, lipsa forței de muncă este în continuare accentuată. Am crezut că întoarcerea compatrioților noștri din străinătate ne va ajuta, dar din păcate nu este așa. Alocăm în continuare resurse pentru a ne păstra oamenii în activitate.

Referitor la regândirea portofoliului, noi am eliminat o parte din sortimente, suntem deja în discuții aprinse cu anumiți furnizori, care revin și își doresc să achiziționăm produse cu rulaj mic. Însă nu vom mai accepta colaborarea cu producători sau furnizori care nu au o mărime substanțială a businessului, nu vom accepta să achiziționăm și să stocăm produse cu rulaj foarte mic. Din păcate aceastea sunt probleme cu care ne confruntăm încă din luna martie și pe care nu le-am rezolvat.

Mai mult decât cifra de afaceri ne preocupă profitabilitatea, care nu ar trebui să fie negativă. Am luat o decizie destul de grea, am renunțat la un producător cu o pondere destul de mare în cifra noastră de afaceri, pe cele trei județe. Acum începem o nouă colaborare cu alți doi noi producători într-un alt județ.

Pentru acest sfârșit de an ne concentrăm pe a acoperi în continuare pierderile pe care le-am suferit în perioada din urmă. În acest moment nu se întămplă asta, sperăm că până la sfârșitul lunii septembrie să le acoperim și până la șfârșitul anului să mergem și pe câștig. Cifra de afaceri, valoric vorbind, este pe – 20% față de aceeași perioadă a anului trecut.

Iustinian Cozma Rusu La Băcănie: Pandemia a adus în prim-plan importanța magazinului de proximitate în societatea românească

Și noi am trecut prin aceeași situație ca și colegii noștri distribuitori, am avut colegi în zone centrale, care au fost mai afectate și membri din zone mai periferice, care au fost ok. Asociația La Băcănie este formată și din producători locali, ei au fost mai afectați din cauza livrărilor în HoReCa.

În rest, aș putea spune că provocările au mai maturizat segmentul micilor magazine. Așa cum semnala și dl Crăciun, i-am încurajat pe proprietarii micilor magazine să se digitalizeze, le-am pus la dispoziție softuri de gestiune, pe care au început să le utilizeze. În perioada aceasta, distribuitorii și-au îndreptat atenția către noi, un lucru total diferit față de anii trecuți. Asocierea ne dă o putere mai mare, și în fața producătorilor, și în fața distribuitorilor, ne coagulăm sub o identitate comună, începem să facem față. Pandemia ne-a ajutat cumva și a arătat importanța magazinului de proximitate în societatea românească.

Modelul Asociației la Băcănie poate fi replicat și în alte regiuni

Am pornit discuții chiar în București, am luat fedback din piață și clienții par încântați. Modelul La Băcănie este unul foarte simplu, trebuie un reprezentant să se ocupe de aria respectivă. Până la urmă, coagularea retailului tradițional aduce un plus de valoare, atât distribuitorului, cât și micului comerciant.

Consumatorul se orientează spre produse locale și noi deja capitalizăm acest aspect, pentru că avem colaborări cu mai mulți producători locali din Iași. Avem un proiect în derulare, prin care să realizăm un lanț scurt de aprovizionare. Noi sperăm că viitorul va suna bine pentru noi, atenția noastră este tot spre fondurile europene.

În 2020 ne dorim să avem pentru magazinele mici un fel de depozit logistic mai mare, care să deservească județul Iași. Acest proiect este unul pilot, în care vom testa reacțiile clienților. Odată cu deschiderea depozitului, vom putea realiza distribuția către magazinele din reţea.

Cum obiectivul nostru este de a ajuta micii producători care nu reușesc să intre în IKA, cumva cu ajutorul platformei noastre și softului de gestiune, vom facilita accesul produselor locale în magazinele mici, de cartier, din traditional trade. Cred că va fi un 2021 mai bun, dar condiționat de accesarea fondurilor europene și a distribuitorilor.