Danor Ionescu, Group Logistics CEO Delamode: “Peisajul distributiei de marfuri din Romania s-a schimbat considerabil”

0
1964

Piata de distributie si logistica din Romania da semne de maturizare, iar cererea pentru serviciile premium castiga anual tot mai mult teren. Beneficiarii – atat companii din FMCG dar si din alte industrii importante – sunt dispusi sa plateasca mai mult pentru ca marfurile lor sa ajunga in 24 de ore la usa revanzatorilor. “Piata s-a maturizat intr-o perioada foarte scurta, comparativ cu diverse tari din vestul Europei. In Romania, de pilda, serviciile premium au o pondere net superioara celor economy in cifra de afaceri a Pall-Ex, lucru care nu se intampla pe alte piete, poate mai dezvoltate din punct de vedere economic”, apreciaza Danor Ionescu, CEO Pallet Express, companie care opereaza franciza Pall-Ex pe piete din Romania, Ungaria si Republica Moldova. L-am invitat pe acesta la un dialog despre perspectivele de dezvoltare ale modelului Pall-Ex pe piata romaneasca, obstacolele intampinate, dar si principalele surse de crestere pe termen scurt si mediu.

In 2016 se implinesc 10 ani de cand te-ai alaturat grupului Delamode. Cum ai evoluat in ierarhia acestei companii si care au fost cele mai interesante proiecte de care te-ai ocupat?
Asa este, m-am angajat la Delamode pe data de 1 octombrie 2006, dar primele contacte cu board-ul companiei le-am avut chiar cu cateva luni inainte, cand faceam un MBA in Elvetia, a carui specializare era una de interes pentru compania in care aveam sa lucrez. Am avut sansa si privilegiul de a fi invitat inca de la inceput la sedintele de board ale companiei, fiind consultat cu privire la diversele oportunitati de piata. Am inceput pe pozitia de Corporate Development Director, job care presupunea sa merg frecvent in diverse tari pentru a deschide noi entitati Delamode sau pentru a analiza potentiale achizitii de companii. Imi amintesc ca prima mea provocare a fost o activitate de due diligence referitor la o companie greceasca, cu sediul in Atena, pe care noi intentionam sa o cumparam. Dupa o analiza care a durat circa trei saptamani, am facut un raport complex din care reiesea clar ca nu ar trebui sa ne atingem de acea companie, lucru care s-a si intamplat. Am ramas in aceasta functie vreme de doi ani, preluand si responsabilitatea unui joint venture in Romania intre Delamode si grupul DHL, entitate care realiza toate serviciile logistice pentru Metro, real-Hypermarket si Praktiker. Board-ul Excecutiv era asigurat de doi reprezentanti de la Delamode si tot atatia de la DHL, dar pot spune ca aceasta functie de coordonare era pana la urma si una de executie pentru ca, am ajutat zi de zi acea echipa de management. Era nevoie intr-adevar de mult ajutor pentru intreaga operatiune, iar in anumite perioade am preluat chiar controlul platformei pentru ca cei de acolo nu faceau fata din cauza volumului foarte mare de munca. In decembrie 2008, am devenit CEO Central & Eastern Europe la Delamode, Romania facand desigur parte din regiune. Din aceasta pozitie, am coordonat timp de trei ani, respectiv pana in 2011, Romania, Ungaria, Bulgaria si Republica Moldova. Anul 2011 a fost unul de cotitura pentru ca am demarat proiectul Pall-Ex, moment in care am devenit CEO si pentru aceasta entitate din Romania. Pall-Ex Romania este o franciza pe care noi o executam sub un contract cu Pall-Ex Marea Britanie. In 2014, am devenit Group CEO Logistics pentru tot grupul Delamode. Asta inseamna ca am preluat coordonarea tuturor activitatilor de logistica pe pe care grupul Delamode le realizeaza in Marea Britanie, Bulgaria, Romania si Ungaria. Revenind la intrebarea ta, unul dintre cele mai interesante proiecte de care m-am ocupat a fost dezvoltarea acestei francize atat in Romania cat si pe alte piete, dar lista este mult mai lunga.

Ai simtit vreun moment ca este mai greu sa cresti in ierarhie pentru ca esti roman, pentru ca provii dintr-o tara din Europa de Est? Cum se traduce performanta in cazul tau?
Am accesat aceste pozitii intr-un mod corect. In cazul meu, compania a fost deschisa datorita rezultatelor bune pe care le-a obtinut in urma unor proiecte provocatoare. Chiar daca poate la inceput conditiile nu erau tocmai uniforme pentru managerii din intreaga Europa, in timp, aceste mici diferente s-au egalizat. Pentru a promova, s-a tinut cont de succesul operatiunilor pe care le-am gestionat, iar eu m-am ocupat de foarte multe proiecte de start-up. M-a ajutat mult faptul ca am reusit sa pornesc anumite activitati, sa le pun pe picioare si apoi sa le fac sa performeze. Dintre toti colegii mei, nu cred ca gresesc daca spun ca am avut sansa sa coordonez cele mai interesante, dar si cele mai grele proiecte. Nu a fost deloc usor, dar am invatat cel mai mult. Daca intr-o zi, cineva va trebui sa aleaga un om care are cea mai mare expunere, voi fi cu siguranta intr-o pozitie foarte buna, pentru ca am avut sansa sa ma implic in proiecte complexe. Eu cred ca noi, in Romania, am trait si am experimentat niste fenomene pe care multi manageri din restul Europei nu le-au avut si nici nu le vor avea niciodata. In 20 de ani am fost expus unor situatii pe care poate multi colegi ai mei din Anglia sau Franta nu vor avea posibilitatea sa le traiasca, pentru ca aceste piete sunt mult mai asezate, mai mature, mai sigure. Dar, si promovarea acolo se face mult mai lent.

Ce ti-ai dori in mod deosebit sa imbunatatesti in modul in care faci lucrurile astazi?
Ca manager, invat tot timpul si, cu cat avansez, imi dau seama ca mai sunt o gramada de lucruri pe care trebuie sa le dezvolt la mine. E ceva gresit la tine sa crezi ca esti aproape de perfectiune. Uitandu-ma in trecut, cred ca am reusit sa ma dezvolt mai mult in zona comunicarii, a delegarii, a planificarii. In planul comunicarii mai ai intotdeauna ceva de invatat, mai ales in contextul in care aceasta comunicare devine tot mai complexa. Nu mai ai doar o tara, doar o cultura in care comunici. Discut zilnic cu colegi din mai multe tari si trebuie sa tin cont de ei, de valorile lor, de modul in care ei s-au obisnuit sa lucreze. Cred ca voi invata pana la sfarsitul vietii cum sa fi un bun comunicator, cum sa convingi un client, un coleg, un subaltern, de o utilitate, de un proiect. Ca manager nu trebuie sa vinzi intotdeauna ceva, trebuie sa fii capabil sa faci un transfer de viziune, iar asta se intampla pe toate planurile, respectiv cu un client, cu un subaltern s.a.

Un astfel de transfer de viziune a avut loc si in momentul lansarii Pall-Ex in Romania?
Cu siguranta, iar procesul nu a fost deloc unul usor, pentru ca am interactionat cu oameni care aveau culturi diferite, experiente diverse. Cred ca membrii actuali ai Pall-Ex au invatat mult de la noi, dar si invers. Lucrand impreuna, s-a creat o cultura care a reiesit din aceasta fuziune. Nu putem spune ca am impus noi toate lucrurile, pentru ca pe multe le-am si adaptat, dar, in linii mari, directia de calitate sau de standard noi, Pall-Ex, o formulam. In primul an de la intrarea pe piata, cand recrutam membri noi, am avut sansa sa discut direct cu aproape 200 de potentiali parteneri si trebuie sa recunosc ca nu toti au crezut inca de la inceput in succesul acestui model de business, din diverse motive. Nu am sa uit replica unei doamne care conducea o companie de distributie si care suna cam asa: “Foarte interesant si foarte frumos acest concept pe care il prezentati…Unde spuneati ca doriti sa-l implementati?…In Romania? Domnule, in Romania nu va functiona niciodata asa ceva…Sa ajunga camionul la timp? Sa comunice, sa colecteze, sa se intoarca la timp, sa aduca actele?….Imposibil!”.
Momentul a fost atat de deprimant incat ar fi trebuit probabil sa ne facem cu totii bagajele si sa renuntam cu totul la implementarea acelui model in piata. Dar au fost si discutii care ne-au dat incredere sa mergem mai departe. Una peste alta, am avut sansa si norocul de a reusi sa recrutam cativa membri cu viziune si la standardul si la profilul pe care ni-l doream. Noi ne-am asumat si un rol important de educare a managerilor din distributie si astazi ne asumam in continuare foarte multe training-uri periodice pe toate nivelele, de la forta de vanzari pana la operatorii de calculator.

Si totusi, sunt astazi cativa membri prteneri care au renuntat la colaborarea cu Pall-Ex. Cum explicati acest lucru?
Intr-adevar, au fost cativa, dar foarte putini in comparatie cu toate celelalte tari din Europa in care functioneaza modelul Pall-Ex. Vorbim, in linii mari, de cateva situatii pe care am sa le explic mai departe. In cazul unora dintre membrii care ne-au parasit am constatat anumite “accidente”. Adica, o linie de business a acelei companii nu a mai functionat, influentand performanta intregii afaceri. Atunci, acel membru a trebuit sa se retraga, sa inchida, pentru ca tot business-ul sau s-a prabusit. Am avut trei astfel de situatii. Au fost si membri care, in timp, au deschis alte afaceri – fabrici, mici linii de productie s.a.- si care au dorit ulterior sa se dedice in intregime acestora, anuntandu-ne ca nu vor sa ne blocheze, sa ne incurce pe termen lung. In fine, au existat si cateva exceptii, respectiv membri care au spus ca modelul nostru nu este ceea ce-si doresc, iar noi am inteles acest lucru. Toti membrii au avut o tranzitie foarte civilizata si corecta. Cred ca au fost doar doua situatii in care standardul pe care noi il ceream nu a mai putut fi respectat si, acolo, am solicitat noi acordul de inlocuire pentru ca era clar ca nu se mai tinea pasul cu ceea ce ne doream.

In noiembrie 2016, cati mebri are reteaua Pall-Ex in Romania?
Vorbim de 30 de companii.

Aveti in plan si o extindere a retelei?
Da, anul acesta am planificat sa mai aducem patru noi membri in reteaua Pall-Ex. Am reusit pana acum sa atragem doua noi companii, din Alba si Brasov, cu ceilalti fiind inca in negocieri. Introducem membri noi acolo unde vedem ca este o crestere economica si acolo unde simtim ca exista un potential insuficient exploatat. Un exemplu fericit de acest gen a fost judetul Cluj, unde, timp de doi ani si jumatate am avut un singur membru. Aparitia unui al doilea partener in aceasta zona a insemnat o triplare a volumelor pe care le-am realizat in Cluj. Cu alte cuvinte, am crescut de la 1.000 la circa 3.000 de paleti in acest judet, parte din aceasta crestere venind si de la primul membru.

Asadar, atragerea de noi membri este una din sursele de crestere pentru Pall-Ex?
Da, noii francizati reprezinta clar o sursa de crestere, alaturi de introducerea de servicii noi si, bineinteles, de efortul de vanzare pe care il fac membrii catre clientii lor. Toti membrii Pall-Ex au forta de vanzare proprie, agenti pe care noi ii pregatim, ii sprijinim. Avem in tara 35 de oameni de vanzari deosebiti, respectiv o echipa constituita atat din oameni angajati de catre membri, cat si din reprezentanti angajati de Pall-Ex.

Daca ar fi sa realizam un top trei al surselor de crestere, cum ar arata acesta?
Ordinea ar fi urmatoarea: efortul constant de vanzare al membrilor, introducerea de noi servicii si, pe locul trei, atragerea de noi membri. Numarul de beneficiari, adica de clienti, a crescut permanent, la fel si volumele de marfa transportata dintr-un punct in altul.

Ce exemple de servicii noi ne puteti oferi?
Introducerea unor hub-uri regionale ne permit sa cream si sa propunem noi linii directe de transport. De pilda, in 2015, a fost introdusa o linie directa pe Moldova. Prin aceasta, marfa pleaca direct catre zona dorita, nemaifiind necesara trecea prin hub-ul central din Sibiu. Un alt serviciu nou, introdus in 2016, se refera la oferirea unor preturi promotionale pentru livrarile in resedinta de judet, mai mici, desigur, decat cele pentru livrarile in restul acestuia. Am introdus, de asemenea, tarife competitive si pentru partide de patru sau mai multi paleti. Tot cu titlul de noutate as vrea sa punctez si posibilitatea de a expedia o cantitate mica de marfuri (0-100 kg). Acest mini-quarter cum il numim noi, a fost introdus la solicitarea membrilor care au dorit la randul lor sa ofere o alternativa la serviciul de curierat. Avem si un pret promotional pentru aceasta partida mini-quarter, respectiv un tarif fix indiferent de localitatea in care trebuie sa ajunga. In fine, mai avem un serviciu nou numit retail plus – receptie detaliata la KA, precum si un altul care se refera la returul de paleti si de documente. Inainte de criza, companiile nu erau atat de atente la recuperarea paletilor de lemn din piata, insa vorbim deja de costuri importante si atunci oameni au constientizat mai bine aceasta nevoie de a creste ciclul de viata al unui palet.

Cum ati incheiat 2015 si ce estimari aveti pentru 2016?
In 2015, am avut o crestere, in volum, de 45% fata de anul anterior, iar in 2016 aceasta este de 32%. Am incheiat 2015 cu o cifra de afaceri de aproape 3 milioane de euro, insa este interesant sa ne uitam si la cifra de afaceri a retelei in ansamblul ei – Pall-Ex si membrii sai. Per total, volumul de marfa tranzactionata prin retea a reprezentat aproximativ 12 milioane de euro, in 2015.

Ce nevoi noi ati mai identificat in piata, in 2016?
Piata s-a maturizat intr-o perioada foarte scurta, comparativ cu diverse tari din vestul Europei. In Romania, de pilda, serviciile premium au o pondere net superioara celor economy, in cifra de afaceri a Pall-Ex, lucru care nu se intampla pe alte piete poate mai dezvoltate din punct de vedere economic. Asadar, cererea pentru serviciile premium castiga anual tot mai mult teren. Beneficiarii – atat companii din FMCG dar si din alte industrii importante – sunt dispusi sa plateasca mai mult pentru ca marfurile lor sa ajunga in 24 de ore la usa revanzatorilor.

In incheiere as vrea sa va intreb cum vedeti 2017, ce surse de crestere ati identificat?
Vad o crestere a business-ului nostru si in 2017, pentru ca piata are nevoie din ce in ce mai mult de un serviciu profesionist, civilizat, care sa-i ofere transparenta, incredere, siguranta. Atunci cand am introdus Pall-Ex, am transformat industria si peisajul distributiei fizice in Romania.