Category management pentru detergentii de rufe

0
503

In numarul curent vom parcurge etapele unui proiect de Category Management desfasurat in vara anului trecut impreuna cu un lant de magazine de tip hypermarket dintr-o piata emergenta. Proiectul a vizat categoria Detergentilor de rufe, considerata cea mai importanta de pe piata produselor de curatenie
Pentru ca una dintre etapele de baza ale conceptului de Category Management este structurarea produselor in categorii, iar de aceasta etapa depind toate deciziile ulterioare, am dorit sa vedem daca aceasta cerinta este indeplinita. Comerciantul grupase produsele tinand cont de modul in care acestea raspund nevoile consumatorilor, in urmatoarele subcategorii:
a. detergenti pentru spalarea manuala sau cu masina de spalat automata a tesaturilor obisnuite; aceasta subcategorie era, la randul sau, compusa din trei segmente in functie de consistenta produselor: detergenti pudra, detergenti tablete si detergenti lichizi;
b. detergenti destinati spalarii tesaturilor speciale (lana, matase, tesaturi colorate);
c. sapun de rufe;
d. produse anticalcar; produse destinate scoaterii petelor. La o verificare atenta, articol cu articol a sortimentatiei, am constatat insa ca nu au fost putine cazurile in care SKU-urile (unele dintre ele cu o contributie semnificativa la vanzarile categoriei) nu erau incadrate corect in subcategoria de care apartineau. De aici si pana la a avea date eronate referitoare la importanta articolelor nu este decat un pas. In cazul la care ne referim, aproximativ 10% dintre produse erau incorect plasate in subcategorii, iar realocarea lor a dus la schimbarea ierarhiei in cadrul categoriei, principalele vizate fiind segmentele detergentilor pudra pentru spalarea manuala a tesaturilor obisnuite si cel al detergentilor lichizi. Exista situatii cand nici buyerul nu este foarte familiarizat cu toata gama de produse existente in categorie (mai ales in conditiile in care ritmul lansarilor de noi produse este foarte accelerat, iar buyerii se schimba uneori de la o intalnire la alta) asa ca informatiile pe care le poate oferi un furnizor competent sunt aur curat.

Care este rolul jucat de categorie in cadrul portofoliului general?
In momentul in care esti pe o piata in expansiune, de cele mai multe ori, vanzarile „merg” aproape de la sine pe o panta ascendenta. In cazul de fata, comerciantul era relativ multumit de ritmul de crestere al vanzarilor si nu isi punea neaparat problema structurarii categoriilor din punct de vedere strategic. Aceasta atitudine poate fi insa foarte daunatoare pe termen lung pentru ca, fara o definire clara a rolurilor jucate de categorii in cadrul portofoliului general, comerciantului ii este greu sa aloce in mod efficient resursele (limitate!) de care dispune. Tinand cont de strategia generala a comerciantului (cresterea traficului in magazin, a loialitatii consumatorilor si cresterea profitabilitatii categoriei) si de specificul categoriei am propus ca rolul categoriei detergentilor de rufe sa fie acela de “destinatie”, propunere pe care comerciantul a acceptat-o.Evaluati atent vanzarile produselor din categorie!
Dupa realocarea articolelor in subcategoriile corespunzatoare, am evaluat fiecare subcategorie din punct de vedere al vanzarilor (volum, valoare si marja de profit), al ponderii in cadrul sortimentatiei si al spatiului alocat la raft. Concluziile rezultate pe baza analizei datelor din magazine au fost apoi comparate cu datele privind performanta categoriei la nivelul intregii piete, neexistand, din pacate, date referitoare la performanta categoriei in magazinele competitorilor. Am calculat pentru fiecare articol nu doar contributia la volumul de vanzari, ci si viteza de rotatie la raft (numarul de bucati din articolul respective vandute saptamanal). Pentru asta a fost foarte important sa cunoastem data la care a fost listat fiecare articol si de asemenea, daca au existat rupturi de stoc (produsul a fost lipsa la raft). Fara aceaste informatii ne puteam trezi ca, in faza de optimizare a sortimentatiei, propunem spre delistare produse care au vanzari mici doar pentru simplul motiv ca au fost introduse in sortiment doar de putin timp sau produse care, din diferite motive, au lipsit pentru o anumita perioada de timp de pe rafturile magazinului. Trebuie mentionat ca s-au facut analize separate si propuneri de optimizare a sortimentatiei pentru fiecare din subcategoriile existente in cadrul categoriei. Au fost cazuri in care un singur brand aducea mai mult de 50% din vanzarile (in volum) in cadrul subcategoriei, insa ca pondere in sortimentatie reprezenta mai putin de 25% sau cand cel mai bine vandut SKU din sub categorie a lipsit de la raft mai bine de 2 luni. O alta situatie cu care neam confruntat a fost legata de vanzarile catre revanzatori. Desi specificul magazinului este de hipermarket, deci se adreseaza consumatorilor finali, au existat situatii in care, pe perioada desfasurarii unor promotii s-au facut vanzari catre revanzatori asa numitele „back door sales”. Ele reprezinta o oportunitate buna de crestere a vanzarilor in cazul pietelor emergente dar, atunci cand am realizat analiza categoriei, a trebuit sa eliminam aceste volume pentru ca spatiul alocat la raft fiecarei marci trebuie sa tina cont de preferintele consumatorilor finali si sa nu includa aceaste vanzari atipice pentru care spatiul de „expunere” este depozitul si nu rafturile din magazin.Iplus, atunci cand se face analiza rezultatelor obtinute in urma desfasurarii proiectului, luarea in considerare a acestor volume poate duce la concluzii eronate.

Stabilirea obiectivelor si alegerea strategiei
Principalele obiective vizate ca urmare a desfasurarii proiectului au fost: cresterea numarului de cumparatori, a profitabilitatii acesteia, cresterea loialitatii consumatorilor fata de categorie (si implicit fata de magazin) si reducerea situatiilor de out-of-stock. Strategiile alese pentru indeplinirea obiectivelor au fost de crestere a volumului de vanzari pe act de cumparare si de crestere a traficului in magazin.

Identificarea indicatorilor de performanta
Indicatorii de performanta stabiliti pentru a masura succesul proiectului au fost: cresterea categoriei intr- un ritm superior cresterii la nivelul intregii piete, cresterea vitezei de rotatie la raft a principalelor marci din categorie, cresterea ponderii sub categoriilor detergentilor lichizi si a detergentilor pentru spalarea tesaturilor speciale in cadrul vanzarilor volumice a categoriei.

Tactici
In prima etapa a proiectului ne-am concentrate doar asupra a doua tactici: optimizarea sortimentatiei si a modului de aranjare al produselor la raft. Orice propunere de optimizare a sortimentatiei trebuie sa aiba in vedere nu doar concluziile reiesite in urma analizei perfomantei anterioare a categoriei (contributia la volumul de vanzari si viteza de rotatie la raft), ci si ciclul de viata al produselor. De exemplu, in cazul acestui proiect, vanzarile unei anumite marci (relativ noua pe piata) fusesera foarte mult influentate de dorinta producatorului de a castiga o cota semnificativa de piata si ca urmare, produsul fusese sustinut cu ajutorul unor promotii extrem de attractive pentru consumatori. Strategia producatorului respective se modificase intre timp si propunerile de planograme au trebuit sa reflecte aceasta schimbare. Un alt caz special a fost acela in care liderul de piata din cadrul subcategoriei detergentilor destinati spalarii tesaturilor speciale a decis sa iasa de pe piata si astfel a disparut din sortiment un produs care reprezenta aproape jumatate din vanzarile subcategoriei. Adaptarea la tendintele pietei necesita o evaluare periodica a performantelor categoriei si a sortimentatiei pentru a fi siguri ca oferim consumatorilor produsele pe care acestia si le doresc. Inaintea acestui proiect, evaluarea categoriei se facea foarte rar si astfel unele articole din sortiment fusesera mentinute doar din inertie, ele contribuind foarte putin la performanta categoriei. Propunerile de optimizare a sortimentatiei au vizat obtinerea acelui mix de produse care sa acopere numarul maxim posibil de cumparatori, in conditiile folosirii cat mai eficiente a spatiului de expunere existent. In etapa de evaluare a performantei categoriei am comparat importanta din punct de vedere al sortimentatiei (numarul de articole) si cotele de piata (atat la nivel de magazin, cat si al intregii piete) in volum si valoare pentru fiecare subcategorie cu spatiul alocat la raft si am descoperit ca, pentru anumite subcategorii, spatiul de expunere era semnificativ mai mare decat performanta realizata in timp ce pentru altele, cum era cazul segmentului de detergenti pudra pentru spalarea manuala a rufelor obisnuite (cel mai important segment din categorie) spatiul de raft era insuficient. Prin redistribuirea spatiului disponibil s-a obtinut un spatiu de expunere cu 20% mai mare decat cel initial pentru principalul driver al categoriei – segmental detergentilor pudra pentru spalare manuala si s-a redus spatiul alocat subcategoriilor detergentilor pentru tesaturi speciale si sapunului de rufe. Un aspect de care am tinut cont atunci cand am facut recomandarile de optimizare a sortimentului si de plasare la raft a produselor din categorie a fost contributia la profit. Trebuie balansate intotdeauna contributia la volumul de vanzari si cea la profit pentru a obtine acel mix de produse prin care magazinul poate sa realizeze maximul de vanzari atat in volum, cat si in valoare. In cazul de fata unele dintre deciziile luate au fost plasarea produsele cu o contributie mare la profit in locatiile cele mai vizibile ale raftului pentru a creste posibilitatea unor cumparaturi de impuls si de asemenea cresterea, pe cat posibil a numarul de fete alocate acestor produse. Pentru a elimina rapid stocurile existente din produsele pentru care s-a luat decizia de delistare, s-a hotarat fie vanzarea acestora la preturi foarte atractive si amplasarea lor pe display-uri, in locatii secundare extreme de vizibile, fie returnarea lor la producator. Uneori, masuri relativ simple cum ar fi gruparea „in bloc” a diferitelor variante din cadrul marcii, cresterea numarului de fete pentru variantele cel mai bine vandute sau plasarea alaturata a subcategoriilor complementare pot imbunatati semnificativ structura raftului si le fac consumatorilor viata mai usoara. In cazul la care ne referim, masurile prezentate mai sus au dus la cresterea vizibilitatii marcilor, la scaderea situatiilor de out-ofstock si au crescut vanzarile categoriei cu peste 10%. Sa recunoastem – sa cumperi detergenti de rufe nu este nici pe departe o activitate distractiva. Daca la raft exista o sumedenie de produse aranjate dupa criterii numai de comerciant stiute aceasta activitate poate deveni chiar obositoare si stresanta. Aranjarea produselor la raft pare o operatiune relative simpla insa daca subcategoriile/ segmentele nu sunt clar delimitate, confuziile pot fi foarte usor de facut. Nu toti consumatorii sunt „experti” in domeniu, asa ca este foarte posibil sa cumpere de exemplu detergent lichid crezand ca se foloseste la spalarea tesaturilor speciale. Modalitatea de a creste atractivitatea categoriei, de a facilita gasirea produselor de catre consumatori si de a-i convinge sa incerce si alte tipuri de produse (de ex. detergenti pentru spalarea tesaturilor speciale sau produse anticalcar) a fost aceea de a realiza separatoare de raft cu un design atractiv si cu elemente care faceau referire clara la diferentele dintre produse – elemente absolut necesare intr-o piata aflata in perioada de educare a consumatorilor. O atentie in plus a fost acordata „zonei promo” care a fost scoasa in evidenta cu ajutorul unor decoratiuni speciale. Astfel, consumatorii puteau identifica mult mai usor subcategoriile si produsele aflate in promotie si rafturile au devenit mai „interesante”.

Implementarea

Proiectul de Category Management a fost prezentat managerilor de magazine pentru ca acestia sa cunoasca strategia si obiectivele proiectului si pentru a ne asigura ca vor avea grija ca toate masurile stabilite sa fie executate rapid si corect. Toate persoanele de decizie de la nivelul magazinelor au primit un kit care continea:
a) lista produselor care vor fi delistate si a celor nou aparute in sortiment;
b) planogramele propuse;
c) lista materialelor folosite la decorarea rafturilor;
d) timingul implementare a noilor planograme;
e) lista persoanelor de contact responsabile de implementare (din echipa de Category Management);
f) lista persoanelor care se vor ocupa efectiv de implementarea noilor planograme (merchandiseri). Astfel am reusit sa ne asiguram de implicarea fiecarei persoane responsabile de partea de implementare, element esential pentru succesul proiectului. Pentru ca era vorba de o categorie complexa, cu un numar foarte mare de articole, s-a stabilit ca implementarea sa aiba loc noaptea, dupa inchiderea magazinului. Modificarea layout-ului categoriei a durat in medie opt ore in fiecare magazin si a necesitat echipe de aproximativ sase persoane.

Monitorizarea si evaluarea rezultatelor
Saptamanal reprezentantii de vanzari ai producatorului desemnat responsabil de proiect (Category captain) verificau respectarea masurilor agreate (mentinerea layout-ului stabilit, aparitia unor noi produse la raft, existenta situatiilor de lipsa la raft etc.) si raportau orice problema identificata in magazin. Dupa sase luni de la implementare, vanzarile in categorie crescusera in medie cu 10% (cresterile erau mai mari pentru anumite segmente/ subcategorii – detergentii lichizi sau sub categoria produselor anticalcar) si situatiile de lipsa la raft se redusesera cu peste 40%. Ponderea categoriei de detergenti lichizi in cadrul categoriei a crescut cu peste 15%, iar cea a detergentilor speciali s-a mentinut constanta in conditiile in care principalul brand din subcategorie a fost scos din sortiment (vanzarile pentru acest brand facandu-se exclusiv din stocurile existente). In urma unor studii adhoc in magazin a reiesit ca 84% dintre cumparatorii chestionati considera noul layout ca fiind mai „prietenos” si 73% dintre cei chestionati au declarat ca pot sa identifice mai usor categoria in cadrul magazinului si sa gaseasca mai repede produsele pe care le cauta.

TREI SFATURI IN DEFINIREA CATEGORIILOR

1. Nu neglijati importanta structurarii corecte, in functie de nevoile consumatorilor, a produselor care fac parte din categorie. De corectitudinea acestui demers depinde succesul intregului proiect.
2. Verifi cati intotdeauna datele primite de la comerciant pentru a avea certitudinea ca nu exista greșeli in ceea ce priveste alocarea SKU-urilor in cadrul subcategoriilor și segmentelor si faceti corectiile necesare acolo unde este cazul.
3. Fiti foarte obiectivi si puneti pe primul plan interesul consumatorilor.» Inaintea acestui proiect, evaluarea categoriei se facea foarte rar. Unele articole din sortiment fusesera mentinute doar din inertie, ele contribuind foarte putin la performanta categoriei.

RECOMANDARI PENTRU CREȘTEREA CATEGORIEI

1. Folositi toate informatiile de care dispuneti pentru a putea identifi ca tendintele de consum și oportunitatile de creștere ale categoriei (evolutii la nivelul intregii piete, datele furnizate de panelurile de consumatori, rezultatele cercetarilor ad-hoc din magazin etc.);
2. In cazul categoriilor complexe, este foarte important sa se evalueze separat fi ecare subcsategorie, pentru ca de multe ori, acestea au evolutii diferite și necesita abordari diferite;
3. Data de listare a fi ecarui articol și cunoașterea situatiilor de lipsa la raft sunt esentiale pentru o evaluare corecta a importantei articolelor din categorie;
4. Analizati toate aspectele care puteau contribui la rezultatele obtinute (ocazii speciale, vanzari catre revanzatori) pentru a putea face o evaluare realista.10% creșterea vanzarilor in categorie, dupa șase luni de la implementarea proiectului.» In urma unor studii ad-hoc in magazin a reiesit ca 84% dintre cumparatori considera noul layout ca fiind mai prietenos si 73% au declarat ca pot sa identifice mai usor categoria si sa gaseasca mai repede produsele pe care le cauta.

REZULTATE ALE UNUI PROIECT DE CATEGORY MANAGEMENT INTR-UN HIPERMARKET (1)

Eliminarea unor SKU-uri se explica prin faptul ca spatiul alocat fiecarei marci trebuie sa tina cont de preferintele consumatorilor și sa nu includa vanzarile atipice pentru care spatiul de expunere nu trebuie sa fie raftul

REZULTATE ALE UNUI PROIECT DE CATEGORY MANAGEMENT INTR-UN HIPERMARKET (2)

Prin redistribuirea spatiului disponibil, s-a obtinut o suprafata de expunere mai mare pentru principalul driver al categoriei.

LĂSAȚI UN MESAJ

Please enter your comment!
Please enter your name here