În ciuda provocărilor pieței, estimările pentru 2024 indică pentru CBA Nord-Vest, condusă de Ludovic Barta, o creștere a veniturilor la 53-54 milioane de euro și un profit net de 2 milioane de euro, evidențiind încă o dată adaptabilitatea companiei la nevoile și cerințele consumatorilor locali.

Cum arată structura și dimensiunea businessului CBA Nord-Vest în 2024?

Suntem atipici față de modelele de business cunoscute din România – avem o master-franciză, cu capital românesc ca parteneri ai CBA Ungaria, cu magazine francizate, în care nu suntem proprietari, precum și magazinele proprii, prin care ne adresăm revânzătorilor, cu un format cash&carry, care deservește și persoane fizice, și revânzători. Avem patru magazine proprii și 170 de magazine partenere, francizate, în Arcul Carpatic. Magazinele francizate au o suprafaţă cuprinsă între 150 – 1000 mp, cu autoservire.

Suntem prezenți în 11 județe. Cele mai mari unități de la Arad, Oradea, Cluj-Napoca și Satu Mare sunt puncte de lucru cu depozit și magazin de tip cash&carry.

CBA Nord-Vest numără 230 de angajați, iar în cadrul grupului de firme, care include și magazinele Barta Ati și Edex, suntem aproximativ 600 de angajați. Cifra de afaceri netă estimată pentru grup se situează în jurul sumei de o sută de milioane de euro.

Ce suprafață de vânzare are un magazin cash&carry, dar cele ale francizaților?

Suprafețele diferă – cea mai mare suprafață de vânzare este la Arad: 2.500-2.800 de metri pătrați și 2.500 de metri pătrați de depozit, spațiu închiriat. În rest, suntem proprietari în Oradea, unde spațiul este de aproximativ 2.000 de metri pătrați. La Cluj-Napoca avem o suprafață de vânzare 1.300 de metri pătrați și 500 metri pătrați de depozitare, iar cel mai mic este la Satu Mare, de aici am început activitatea, și avem aproximativ 1.000 metri pătrați spațiu de vânzare. Nu sunt magazine nou construite, ci sunt cumpărate sau închiriate și readaptate, de aceea diferențele de suprafețe sunt așa de mari.

Care este proporția food/non-food, produs local/național vs produs de import?

Acum 20 de ani, înainte să se fi dezvoltat atât de mult multinaționalele și hard-discounterii în România, CBA Nord-Vest s-a bazat foarte mult pe mărci proprii și de prim-preț.
Pe lângă franciza CBA-ului, mai avem o franciză micuță – Privat, în general pe magazinele cu o suprafață mai mică.

Ne dezvoltăm în continuu, iar baza activității noastre a rămas dezvoltarea și comercializarea de mărci proprii și de prim-preț, reprezentând aproximativ 30-35% din totalul cifrei noastre de afaceri, pe lângă brandurile consacrate pe care le vindem, din România sau din Occident.

Mărcile proprii sunt făcute în Polonia, Belgia, Ungaria, Slovacia, Cehia, Italia – cam în toată Europa. O parte importantă o producem și cu furnizorii din România – mici producători de mezeluri sau lactate, ori condimente, dar acoperim toată plaja de mărfuri cu mărcile proprii, de la smântână, conserve, făină, hrană de animale până la bureți de vase – în toate categoriile sunt prezente și mărcile proprii, de prim-preț.

Produsele nu poartă sigla CBA, tocmai pentru a putea intra și pe piața non-francizaților, sau a celor care au o reținere față de mărcile unora sau altora.

Cât costă pentru un antreprenor să deschidă un magazin sub sigla CBA și care sunt facilitățile de care se bucură?

Nu acceptăm magazine doar ca să fie multe la număr. Partenerii trebuie să mențină anumite standarde, să ne respecte promoțiile și revistele comune, minimalele sortimentații de mărci proprii și de prim-preț. Ne dorim parteneriate pe termen lung, cu antreprenori care au o minimă experiență în domeniul alimentar.

Marja de profit sau de rentabilitate pentru un domeniu alimentar de suprafață mică, cu capital autohton, este insignifiantă. Dacă acum 10-15 ani, o familie trăia bine dintr-un magazin, astăzi, dacă nu faci bine treaba, poți ieși chiar pe pierdere – nici măcar nu generezi un salariu. De aceea, ne uităm cu mare atenție la cei cu care încheiem aceste contracte.

Costul francizei este 0 la noi – ba mai mult, bonusăm cifra de afaceri generată de mărci proprii și de prim preț, la anumite praguri.

Prin francizare fără taxe îi fidelizăm bine pe parteneri – unii dintre ei învață cu noi ce este franciza, în timp ce alții știu și vor să se afle sub o umbrelă. Pe linia “frontului vestic”, brandul CBA reprezintă un avantaj, pentru că este foarte vizibil de 30 de ani, de când există în Ungaria.

Cei de la CBA Ungaria nu au niciun amestec în afacerea noastră, întrucât aceasta este pe bani autohtoni. Doar folosim sigla, și o oferim mai departe, în baza unui contract de master-franciză.

Dar mărcile proprii despre care mi-ați povestit mai devreme sunt ale CBA Ungaria?

În mare parte, dar nu toate. Producem și noi pentru CBA România. Avem licitații comune, uneori internaționale, întrucât CBA este prezent și în Bulgaria, și în Cehia, și în Slovacia, nu doar în Ungaria. De multe ori facem produse comune, în măsura în care obiceiurile de consum sunt aceleași și formele de ambalaj sunt acceptate pe toate piețele. Sunt produse însă pentru care gustul sau tradiția sunt specifice pieței din România, așa că nu le-am putea vinde în Cehia sau Bulgaria. Încercăm să facem anumite produse doar pentru noi, pentru piața din România. Pe de altă parte, dacă o doză de suc sau hârtia igienică este folosită în toate regiunile sau țările noastre, și pentru acest gen de articole facem licitații internaționale.

Ce capital minim trebuie să aibă un antreprenor care dorește să deschidă un magazin sub franciză CBA?

Diferă foarte mult, în funcție de mai multe criterii. Unul este suprafața magazinului, pentru că acesta trebuie să atingă anumite standarde: să aibă minimum 100 de metri pătrați, să fie cu autoservire, să fie modern.

Plaja se poate întinde de la 200 mii de euro până la 2 milioane de euro, în funcție de suprafață, localizare și de pretențiile proprietariului de a-l face modern sau ultramodern – mobilierul, frigiderele, casele de marcat, softurile pot diferi foarte mult.

Uzual, dacă ai terenul și magazinul în proprietate sau în chirie, doar ca să pornești o franciză CBA de 300-350 metri pătrați spațiu de vânzare, ai nevoie de aproximativ 150-200 mii de euro. Nu doar amenajarea magazinului, ci și sortimentația intră în calcul. Iar ca o astfel de unitate comercială să funcționeze bine, nu poate lucra cu 30-60 de zile termen de plată la distribuitori, pentru că nu mai ai prețuri competitive.

Ce strategii implementează CBA Nord-Vest pentru a răspunde cererii de produse proaspete?

Produsele fresh se regăsesc în magazinele francizate, dar nu le vindem noi. Avem un depozit, cu ștampilă ovală, unde avem o sortimentație foarte mare de congelate și refrigerate, dar doar pe carne, lapte și produse de acest gen, precum și fructe, murături și așa mai departe.

Fructe, legume și carne proaspătă comercializăm de la furnizorii externi tradiționali, nu le producem noi. Contractele sunt semnate cu furnizorii regionali de fructe și legume sau furnizorii clasici de carne proaspătă și de lapte.

În cash&carry aveți raion de fructe și legume?

Doar în Cluj, unde proporția vânzărilor dintre persoane juridice și fizice înclină spre cele fizice. În celelalte magazine, proporția vânzărilor înclină mult spre persoane juridice.
Din păcate, cu fructe și legume proaspete nu ne ocupăm, e un domeniu greu. Vorbesc de volume mari, adică nu ne permitem să ne ocupăm foarte serios de fructe și legume, deși știm că acesta este trendul.

Sunt la dvs. în magazine anumite mărci private pentru care clienții vin, în mod special?

Evident. Ca pentru orice Private Label. Hipermarketurile au o gamă mult mai largă și sunt businessuri orientate către asta, mult mai mult decât noi.

Private labelul îți oferă autenticitate și nu doar că fidelizează clienții, ci îi aduce de la distanțe mai mari.

Pentru persoanele fizice, magazinele noastre cash&carry sunt ca hard discounterii, iar pentru revânzători suntem un cash&carry adevărat: revânzătorii vin și de la sute de kilometri, tocmai pentru că pot cumpăra ceva ce în zona lor nu mai are nimeni. Pentru că distribuția noastră este limitată geografic, sunt persoane care vin din Hunedoara până la Arad și cumpără mărci proprii de la noi.

Care sunt categoriile de produse Private Label în care excelați?

Ca valoare, la congelate. Hrana de animale fruncționează foarte bine. Între bureți de vase sau hrana uscată pentru câini, pe care o vinzi cu camioanele sau Cordon bleul congelat, valoric este o diferență foarte mare.

Ponderea cea mai mare în vânzări o au categoriile de congelate (carne și preparate din carne), apoi hrana de animale, dulciurile, conservele cu legume și fructe la borcan, conservele din carne, pateurile. Putem vorbi și despre detergenți și cosmetice, dar acestea performează mai puțin. După cum știți, fidelitatea față de branduri este mult mai accentuată la cosmetice, produse de îngrijire personală.

Investițiile dvs. din ultimii ani către ce s-au îndreptat și ce valoare au avut?

Suntem într-o continuă investiție. Am mărit capacitatea de depozitare din Satu Mare cu 5.000 de metri pătrați, la 4.900-5.000 paleți, iar proiectul este început de aproximativ 1 an. Avem în plan și mărirea suprafeței de vânzare a magazinului din Satu Mare. În Satu Mare am plătit din forțe proprii și din credite, fiindcă fonduri europene nu am reușit să accesăm pentru modernizare în domeniul comerțului: 3 milioane jumătate de euro a fost investiția în depozit, pe lângă – stivuitoare, rafturi și tot ce ține de echipamente. Deci în final, cel mai probabil undeva la 4 milioane vor fi investiți în total și în depozitul din Satu Mare.

Am modernizat și am mărit suprafața de vânzare din Arad, în urmă cu aproximativ doi ani. În Arad, undeva la aproximativ 700-800 de mii de euro am planificat pentru dezvoltare, pentru că anul trecut s-au pus panouri foto-voltaice și am introdus aparatele SGR.

Magazinele din rețeaua CBA sunt dotate toate cu aparate SGR?

Magazinele CBA Nord-Vest, administrate de noi, da. Dacă vorbim despre francizați, nu. Multe magazine au, dar nu toate.

Cum influențează investițiile în marketing performanța companiei?

În compania noastră sunt 12 achizitori, organizați în trei divizii. În fiecare an mergem la cel puțin 2-3 târguri și facem vizite de fabrici și depozite, de unde achiziționăm o parte dintre mărfuri.

Cum vreți să optimizați platformele de vânzare online pentru a atrage mai mulți consumatori și revânzători?

Începem să promovăm din ce în ce mai mult vânzarea online, ideea cumpărăturilor făcute din birou pentru revânzători, și de acasă pentru consumatorii finali. Promovăm platformele de vânzare pentru fiecare magazin în parte, dar și pentru francizați, din depozit.

Ne axăm din ce în ce mai mult pe comenzile online. Nu facem noi transportul direct, nu avem parteneri stabili de livrare, dar preluăm comenzi online și putem trimite coletul cumpărătorului, prin transportatori externi. Sau putem pregăti comanda, iar apoi cumpărătorul poate veni să o ridice personal.

Care sunt principalele obiective ale extinderii rețelei?

Noi dorim să fim prezenți în celelalte regiuni ale Arcului Carpatic, unde avem magazine partenere, pentru ca ei să aibă acces mai ușor la depozitele noastre. Costul de transport per kilometru crește, întrucât depozitul nostru central este într-un colț al țării. Dacă am fi în Sibiu sau în Brașov ar fi mult mai simplu. Raza noastră de aprovizionare a magazinelor este 200-250 km. Dincolo de această distanță nu mai merită să livrăm. Țintele noastre ar fi Maramureș, Bistrița, ori în Hunedoara și zona Mureșului.

În scenariul optimist, îmi doresc ca în 2-3 ani, CBA-ul să dețină încă alte două sau trei puncte de lucru – magazine mari tip cash & carry cu depozit.

Cu ce se confruntă retailerii autohtoni în fața avansului IKA și cum va evolua cota de piață a LKA, în următorii ani?

Expansiunea IKA va continua, pare că piața este saturată, însă nu este așa. Provocarea retailerilor mici este să ofere o experiență de cumpărare apropiată cu cea a marilor rețele, dacă nu similară, iar un LKA poate concura până și în prețuri.

Partea pozitivă este că noi suntem mult mai apropiați de clienți. În cazul magazinelor mici de cartier, vânzătoarea cunoaște deja clienții care intră în magazin, dacă nu zilnic, atunci cel puțin o dată la două zile, și reușește să construiască o relație personală cu aceștia. Spre deosebire de noi, multinaționalele operează de obicei pe scheme naționale sau regionale, fără aceeași apropiere de clienți.

Noi nu avem o școală de antreprenoriat, așa că am învățat pe parcurs. Nu dispunem de experiența, fondurile sau strategiile lor macro, dar compensăm prin flexibilitatea în alegerea produselor și capacitatea de a lua decizii rapide, precum și prin apropierea față de clienți. Cota de piață a retailerilor independenți va mai scădea câteva procente până la aproximativ 20%, însă această scădere se va stabiliza în următorii 3-4 ani.

Totuși, au fost și lecții învățate de la rețelele internaționale?

Învățăm continuu. Din numeroasele studii de piață, verificări ale prețurilor la raft, utilizarea Monitorului Prețurilor, analiza sortimentației și observarea fluctuațiilor promoțiilor pe diverse segmente, am ajuns să înțelegem stilul lor de lucru. Avem angajați cu experiență dobândită în multinaționale și am învățat foarte multe de la ei. Încercăm să adaptăm elemente din modernizarea acestor rețele, încurajând partenerii francizați să investească constant în magazinele lor. Aceasta include menținerea curățeniei, evitarea aglomerării cu cartoane și folii între rafturi, asigurarea unui sortiment minim de produse și garantarea prezenței fructelor și legumelor proaspete în magazinele cu autoservire.

De aceea suntem încă prezenți pe piață. Eu și colegii mei din comerțul tradițional am învățat că este esențial să investim permanent și să modernizăm spațiile de vânzare.

Ce strategii aveți în vedere pentru a vă menține competitivitatea?

De anul trecut, noi am intrat pe o cifră de afacere de peste 50 de milioane euro, motiv pentru care suntem suprataxați de către Guvern. Ne-ar ajuta pentru dezvoltare și deciziile pe care le vom lua pentru viitor dacă Legiuitorul ar fi mai aproape de producătorii sau de comercianții cu capital autohton.

Noi nu avem niciun fel de avantaj – dacă pentru o suprafață de magazin francizat de 200 de metri pătrați, trebuie să cumpărăm același aparat de reciclare pe care îl cumpără Kaufland sau Carrefour pentru  cei 1.500 de metri pătrați de vânzare. Legislația este aceeași pentru toți, iar investiția, ca procent, este mai mare pentru un magazin mic decât pentru unul dintr-o multinațională. Astfel de decizii guvernamentale, pe termen lung, influențează și proiectele și apetitul retailerilor locali de a investi, atunci când noi suntem cu arcul, iar alții cu mitraliera, în această luptă pentru consumatorul final.

Indiferent ce modificări facem în magazinele proprii sau în cadrul magazinelor francizate, urmărim constant tendințele de consum – mixul de produse care era consumat acum zece ani este complet diferit acum, așa că trebuie să reconsiderăm constant sortimentația.

Pentru noi este important să avem contracte cu fabrici moderne, capabile să ne livreze produse la standardele cerute de clienții din România, pe care eventual să le și exportăm.

Este important să ajutăm producătorii din România, pentru a nu fi obligați să aducem biscuiți din Belgia sau din Germania sau cartofi prăjiți sau pâine prăjită din Franța, doar pentru că acolo ni se oferă condiții mai bune decât de la un producător din România.

Este inacceptabil să imporți pe termen lung, dar suntem nevoiți să facem asta, pentru că nu reușim să găsim în România tot ceea ce avem nevoie. Visul meu este să ne aprovizionăm de cât mai de aproape, din România.

Comoditatea consumatorului este din ce în ce mai mare – nu dorește să găsească neapărat cel mai bun preț, ci să petreacă cât mai puțin timp la cumpărături. Încercăm să ușurăm cât mai mult nevoia consumatorului modern când vine vorba despre accesibilitatea produselor, simplificarea modalităților de plată, a parcării.

Ce cifră de afaceri și ce profit a realizat CBA Nord-Vest în 2023 și ce estimări aveți pentru 2024?

În 2023, am realizat venituri de peste 51 de milioane de euro, dar profitabilitatea a scăzut comparativ cu 2022, atingând aproximativ 1,7 milioane de euro. Pentru 2024, estimăm venituri între 53 și 54 de milioane de euro, iar bugetarea a fost stabilită la 55 de milioane de euro, cu un profit net estimat de 2 milioane de euro.