Cum protejează marii producători sănătătea businessului distribuitorilor

La ediția din 2020, a evenimentului Retail & Horeca Distribution, i-am invitat pe Aurelia Vișan, Sales Manager Channel and Area, Mondelēz International, pe Narcis Ene, Revenue Director, Ursus Breweries și pe Luminița Tzakis, Director Național de vânzări al Carl Reh Winery/Crama Oprișor să vorbească despre parteneriatul cu distribuitorii din TT.

Am vrut să aflăm ce tendinţe majore de consum s-au conturat în pandemie şi se vor menţine ulterior, care sunt factorii de care ţin cont în planificări, ce abordare iau în calcul cu privire la evoluţia pieței și a sectorului de distribuție FMCG.

Aurelia Vișan, Sales Manager Channel and Area, Mondelēz International: Consumatorii se îndreaptă către produsele pe care le cunosc, nu către produse noi


În prezent sunt Sales Manager pe canalul tradițional (pentru distribuitori) și Sales Manager pentru zona de centru și alte opt județe arondate. Mondelēz a intrat în 2020 cu rezultate pozitive, bazându-se pe investițiile făcute în brandurile: Milka, Poiana, Oreo, Belvita, Tuc.

Rezultatele pozitive s-au susținut în urma crizei pandemice, dar a fost necesar un efort deosebit în spatele acestor rezultate, în special financiar. Fie că vorbim de angajați, fie de menținerea liniei de producție sau de livrări, cea mai mare provocare a fost menținerea continuității bisnessului, dar și a colaborării cu cei patru distribuitori cu care lucrăm. A fost o provocare să ne repoziționăm la 360 grade, ca să putem continua. A fost nevoie de o reevaluare a tot ce înseamnă investiții și să ne dăm seama unde trebuie să minimizăm impactul scăderilor de volume, dar și să menținem și un echilibru corect între investiții și revenue.


Dacă de regulă companiile multinaționale sunt mai lente în viteza de reacție și în flexibilitate, am descoperit în această perioadă ce înseamnă să fim flexibili, la nivel național. Am descoperit o oportunitate în a aborda fiecare problemă a fiecărui canal, distribuitor și customer, separat, punctual. Au venit rezultatele și atunci am putut arăta o mai mare deschidere și să acționăm și mai aplicat cu clienții noștri.

Am avut încrederea partenerilor noștri în toate deciziile pe care le-am discutat. A fost o surpriză să constatăm că am avut o creștere foarte mare pe ciocolată și o creștere mai mică decât ne așteptam, la biscuiți. Se vede că în mintea consumatorilor suntem în continuare prima alegere, în categoria ciocolată. O explicație poate fi faptul că, în momentul de față, consumatorii se îndreaptă către produsele pe care le cunosc și care le aduc un anumit confort, nu către produse noi.

Cred că suntem cu toții de acord că această situație a avut un impact major și că ne-am schimbat cu toții de la începutul anului și privim mult mai circumspect în viitor. Ne-am resetat personal și profesional.

O creștere exponențială a consumului acasă

Din punct de vedere al consumului, ca tendință majoră care s-a creat și cred că se va perpetua, aș aminti creșterea exponențială a consumului acasă. Avem branduri care au suferit sub acest aspect, de exemplu: Belvita, produse de tip on the go, destinate consumului la birou. Avem Barni, care era destinat copiilor și am avut mult de suferit, de pe urma magazinelor care s-au închis în preajma școlilor și a birourilor. A crescut, în schimb, consumul acasă la produsele care sunt de împărțit cu familia.

Consumatorii sunt mult mai atenți la ceea ce cumpără, s-au orientat către alimentele de bază, coșul de cumpărături a avut de suferit

Noi vedem ca un plus, pe canalul de distribuitori, o modificare a comportamentul de consum către magazinele de proximitate în detrimentul magazinelor mari și cred că tendința se va perpetua în continuare. Consumatorii au demonstrat că se întorc către produsele pe care le cunosc și noi ne construim planuri pe aceste produse. Nu negăm că vom aduce noutăți anul viitor, dar ne canalizăm mult pe core business, produsele cunoscute sunt baza pentru noi, acum, un switch foarte important strategic, pentru că mizam mult pe produsele noi.


În categoria biscuiți se vede clar că se merge pe pachete mari: cumpărăturile se fac cu o frecvență mai redusă și atunci, într-adevăr, consumatorii cumpără pachetele mari. Avem un portofoliu larg și am direcționat oferta către distribuitori și către retailerii internaționali pe pachetele mari. Până acum mizam mult pe pachetele mari de la Belvita, care pentru noi reprezentau un segment în creștere. Acum mizăm și pe Oreo Powder & Crumbs, un produs pentru home cooking de prăjituri.

Continuăm acțiunile pe care le-am demarat de la începutul acestei crize pandemice și în a II-a jumătate a anului. Ne concentrăm pe menținerea sănătății businessului distribuitorilor. Este important ca atunci când ieșim din această situație, distribuitorii noștri să aibă un business sănătos. Ponderea lor în businessul nostru din România este în continuare foarte mare. Facem 40% din business cu distribuitorii și este foarte important să îi menținem sănătoși din punct de vedere financiar, din punct de vedere stocuri. Tocmai din acest motiv, ne-am adaptat planul de marketing și de Trade Marketing.

Vom aduce în piață produse care sunt destinate clar canalului de tradițional, consumatorilor respectivi, atât pe ciocolată, cât și pe biscuiți. Toate inițiativele vor fi customizate. Nu vom avea priorități de companie setate doar la nivel general, internațional. Vom merge mai în detaliu către produse care se pretează pe diferite arii regionale, pentru că produsele care performează bine în Ardeal nu performează bine, de exemplu, în Moldova. Astfel, toate planurile și programele de trade investment vor fi adaptate în funcție de vânzări, volume și cerință. Vom lansa și produse noi în mod limitat, dar vor fi canalizate și către canalul de TT. De exemplu, brandul Poiana împlinește 25 ani în România, și anul viitor ne vom concentra pe acest produs.


Ne vom concentra pe brandurile care aduc plus valoare pe canalul tradițional

Ne întoarcem la brandurile locale: Poiana, Africana. Vom crește campaniile media, vom investi și în Milka, dar și în Poiana, pentru că de foarte mulți ani nu am investit în acest brand, care a mers din inerție, prin prisma notorietății. Ne vom concentra pe brandurile care aduc plus valoare pentru canalul tradițional.

Distribuitorul nostru Simba, care este în partea de nord a țării are o pondere mare pe partea de retail tradițional și local key accounts, DRIM Daniel are pondere mare pe canalul de engros, și atunci trebuie să jonglăm cu ofertele și modul în care canalizăm volumele și investițiile. Cred că sunt cel puțin 5 ani de când se tot discută de o scădere a canalului tradițional în România, lucru care nu se întâmplă. În continuare canalul tradițional are greutate în piața noastră și preconizăm că așa va rămâne.

Situația de anul acesta ne-a demonstrat că trebuie să ne adaptăm cu toate rețelele și toate modalitățile de comunicare interne și cu distribuitorii și cu partenenerii noștri. Digitalizarea este extrem de importantă în momentul de față, iar noi nu suntem foarte familiarizați cu toate platformele. Dacă acționăm digital, acționăm prin partenerii noștri cu care lucrăm pentru a promova produsele noastre online, pentru că este o nișă pe care trebuie să o accesăm în momentul de față, și avem parteneriate cu diferiți colaboratori. Suntem în discuții cu Emag și Altex, dar în stadiu incipient.

Vom investi în funcție de comportamentul consumatorului și cerințele pieței

Pentru anul viitor avem planificată pe partea de ciocolată o cotă de piață de 65% la ciocolată pe canalul traditional; vrem să creștem foarte mult. Anul acesta am avut un start foarte bun, după care a urmat un regres de o lună, după care consumul a fost bun. Nu putem spune că avem o constantă sau că putem previziona dacă va crește sau va stagna piața. Noi vrem clar să creștem în continuare. Toată lumea vrea să crească și să își acopere pierderile și ne așteptăm să crească și costurile și riscurile. Noi vom continua să investim în brandurile noastre, dar avem în vedere o mai bună disciplină a investițiilor. Vom investi în funcție de comportamentul consumatorului și de cerințele pieței.

Mondelēz nu încurajează transformarea distribuitorilor în parteneri logistici pentru că ei își pot aduce input-ul cel mai clar, punctat în ariile și județele respective. Vorbim nu numai de cantitate, ci și de calitatea in store, pe care mizăm foarte mult, și de vizibilitatea produselor în magazine, ceea ce un partener logistic nu poate asigura.

Este important să facem echipă

Este o perioadă atipică și dificilă pentru toți, fie că vorbim de modern trade sau traditional trade. Această pandemie ne-a făcut să ne repoziționăm și să vedem ce este important pentru noi și care sunt resursele cele mai bune pentru a ieși cât mai bine din această situație. Industria alimentară este foarte importantă în noul context economic, o scădere va fi în piața de lux.

Rezultatele noastre arată cât este important să lucrezi într-o echipă puternică, competitivă. Este important să ai alături parteneri relevanți, cu care poți să duci mai departe businessul. Avem parteneri puternici în piață și ne bazăm unii pe ceilalți!

Narcis Ene, Revenue Director, Ursus Breweries: Piața berii se maturizează și se emancipează. N-ar fi bine să își comoditizeze produsele

Pentru cei care nu mă cunosc, aș vrea să spun că îndeplinesc în compania Ursus mai multe roluri. Sunt responsabil pe partea de strategie de prețuri și discounturi, sunt Revenue Director, dar îndeplinesc și rolul de director de vânzări, pe Modern Trade. Mai am în subordine și partea de Costumer Service și partea de strategie de market a distribuitorilor.

Din perspectiva mea, în piața berii, șocul provocat de pandemie a fost unul mare, în special pe componenta HoReCa. În mod obișnuit, lucrăm structurat, ne place “să vedem luminița de la capătul tunelului”. Multinaționalele evită impredictibilitatea.

Am încercat să ne deblocăm și să ne ținem distribuitorii capitalizați


La început am avut o problemă mare. Avem o capacitate maximă de producție pe care o putem compensa cu niște extra stocuri pe care le facem înainte de sezon, adică în lunile februarie-martie, exact când a debutat starea de urgență. Au fost decizii grele. Am oprit o parte din producție, pe cel puțin trei săptămâni. Ne-am propus să deblocăm cât putem de mult și să micșorăm stocurile la distribuitori și la micii retaileri, ca să reușim să ne ținem capitalizați distribuitorii. A fost nevoie să ne prioritizăm împachetările, brandurile și să ne protejăm partenerii. De la o scădere în martie, în lunile care au urmat trendul s-a întors și ne-a impactat în sens invers.

În perioada martie-iunie, probabil că piața berii a scăzut până la 40%, în canalul tradițional. Per total, probabil, scăderea a fost până la 20%. Din cauza faptului că unele unități de comerț tradițional au fost închise, inclusiv cele de HoReCa, o parte din volume s-au recuperat, parțial, din alte canale.

La nivel de cumpărător, au existat niște schimbări clare, cu o tendință accentuată de a cumpăra mai mult din supermarketuri, cu o scădere de frecvență, dar o mărire a coșului de cumpărături. Cred că aceste schimbări vor fi totuși temporare. Am mai remarcat un ușor reviriment al PET-ului. Dacă plasticul de peste 2 litri și cel mic era într-o scădere accelerată, după luna martie și-a revenit un pic. Noi sperăm că nu permanent, pentru că ne dorim ca piața de bere “să iasă încet din plastic”. Este o piață care se maturizează și se emancipează și nu cred că îi face bine să își comoditizeze produsele.

La nivel de branduri și segmente de preț, jocul în piață, cel puțin pe anumite canale a fost agresiv pentru că unii producători au încercat să recupereze cât se poate de mult din volumele pierdute în perioada aceasta și, cel puțin, pe anumite canale a fost un mic război al prețurilor. Să sperăm că trendurile astea nu vor fi permanente.

Oportunități majore nu au existat în piață. Micile detalii fac diferența

Cum spuneam mai devreme, a fost o perioadă în care orice predicție se putea schimba în săptămâna următoare. Diferența au făcut-o experiența și senioritatea echipei, relația consolidată pe care am avut-o cu distribuitorii noștri. Am putut să ne mișcăm rapid, cu sprijinul managementului Ursus. Pe partea financiară, am luat decizii rapide în favoarea partenerilor noștri.

Noi estimaserăm că după închiderea HoReCa ar fi trebuit să crească consumul de bere acasă. Cifrele rezultate au bătut toate așteptările noastre. Ulterior, în lunile de vară am devenit victimele propriului succes, pentru că avem o restricție pe capacitatea de producție. O oportunitate a fost însăși schimbarea de atitudine. Până la urmă, o companie este un organism viu, pentru că este formată din oameni. Perioada aceasta ne-a schimbat atitudinea și multe dintre proceduri, ne-a obișnuit cu incertitudinea.

Ursus Breweries: planuri de creștere pe canalul tradițional

Strategia companiei Ursus Breweries este să crească, să devină lider indiscutabil pe canalul tradițional. Am ajuns la o cotă de piață istorică de 43% și zic eu că strategia din ultimii ani a dat roade. Ursus își dorește distribuitori stabili, puternici, capitalizați cu care să mențină parteneriate pe termen lung. Vorbim de un canal cu o pondere de 65% în businessul nostru. A fost o perioadă grea pentru toată lumea, dar planurile noastre nu sunt deloc mici pentru acest canal și pentru partenerii noștri. Din contră, sunt planuri de creștere. Ne accelerăm capacitatea de a produce împachetări diferite pe canale și acesta este un lucru important în piața berii. Trebuie să minimizăm “arbitrajul de canal” care este câteodată o problemă. În ceea ce privește contractele, vrem să discutăm anumite lucruri care pot fi și mai avantajoase pentru distribuitori pentru că planurile noastre sunt de creștere susținută pe următoarea perioadă și o facem împreună cu distribuitorii.

Vedem piața de retail într-o etapă consolidare pe termen mediu și bineînțeles că rămân acei distribuitori care vor fi stabili, capitalizați, cu o viziune pe termen lung, care își cunosc bine costurile. Noi pe asta am mizat tot timpul și se pare că a fost o carte câștigătoare.
În perioada pe care am parcurs-o, nu am modificat contractele cu distribuitorii noștri, am arătat mai multă flexibilitate la nivel de target, le-am oferit amânări la plată etc.

Scalabilitate și simplitate. Planuri comune cu distribuitorii

Piața berii se mișcă cu pași mici. Canalele alternative se mișcă cu pași mici, vom vedea în următorii ani ce are digitalizarea de spus în piața berii. Piața berii oricum va fi stagnantă, cu și fără creșterea puterii de cumpărare, pentru că a stagnat în ultimii ani. Vorbim de un 0,5% – 0,3% creștere, maximum, datorită sezonalității. Dacă vom avea o scădere a nivelului de trai, este posibilă o ușoară restructurare a vânzării, o creștere a vânzărilor pe segmentele economy și mainstream, unde suntem foarte bine echipați cu brandurile Timișoreana și Ciucaș.

Este posibilă o creștere pe partea de PET. PETul, în canalul tradițional joacă un rol în continuare extrem de important. PET-ul mare are 31% cotă de piață, iar PET-ul mic are 11-12%. Total PET ar fi 45% din total în România. În canalul modern PET-ul mare reprezintă maxim 13-15%. Ne dorim să nu cedăm tentației de a apăsa pe pedala prețurilor, care nu s-a dovedit vreodată a fi un joc câștigător.

Pentru Ursus Breweries, canalul tradițional reprezintă 65% din business, lucru care spune enorm. Nu ne dorim ca acest canal să scadă și vom sprijini partenerii noștri în a crește capabilitățile și capacitățile din toate punctele de vedere. Nu dorim și nu încurajăm transformarea distribuitorilor în platforme logistice. Credem că distribuitorul este cel mai bun în a deservi o anumită zonă sau arie. Mesajul nostru este simplu și clar – scalabilitate și cât mai multă simplitate. Acest lucru se va vedea în planurile noastre împreună.

Luminița Tzakis, Director Național de vânzări al Crama Oprișor – Vinul nu se vinde fără o poveste


În calitate de Director Național de vânzări al Cramei Oprișor, mă ocup de tot ce înseamnă partea de distribuție și IKA. Pentru noi, producătorii de vin, prima jumătate a anului a adus o situație destul de gravă. Principala noastră provocare a fost sănătatea și stabilitatea echipei cramei Oprișor.

Apoi, se știe că vânzarea noastră către HoReCa reprezintă 45% din total cifră de afaceri, or se anunța încă de la începutul pandemiei că toată activitatea din zona HoReCa va fi închisă. O mare preocupare a fost pentru noi gestionarea vinurilor fresh, pentru că aveam stocuri de vinuri fresh la distribuitorii noștri. Am luat o parte din stocuri de fresh la distribuitori, pe care a fost nevoie să le transferăm către alte canale de vânzare: retail și conturi speciale. Toată echipa cramei Oprișor a fost prezentă, nici un om nu a fost trimis în șomaj tehnic, am redirecționat activitatea către celelalte canale.

În retailul modern n-a existat o mai mare deschidere pentru noi în această perioadă, iar în retailul tradițional nu ne-a fost deloc ușor. O barieră am întâmpinat-o chiar de la oamenii care transferă vânzarea către canalulul de TT, mă refer la distribuitori. Principala lor preocupare a fost distribuția către HoReCa și mai puțin către retail (în realitate doar 5% a fost direcționat către retail).

Crama Oprișor s-a reorientat pentru depășirea acestei situații. În companie, avem flexibilitatea deciziilor și fiecare client este tratat separat. Însăși dezvoltarea noastră a venit prin identificarea situațiilor diferite pentru fiecare canal și pentru fiecare distribuitor. Pentru noi principala oportunitate a fost să redirecționăm vânzarea pe care am pierdut-o din HoReCa către alte canale.

Am accesat în mod special canalele online (e-commerce). Am anticipat că se vor bloca anumite depozite ale Key Account-ilor. Am avut anumite comenzi și stocuri foarte mari pe anumite conturi. A fost un plus în cele din urmă, pentru că în perioada stării de urgență toate depozitele erau blocate de dezinfectanți, alimente. Vinurile erau ultima prioritate.

Stocurile noastre la raft au fost un avantaj. Știm cu toții că vinul se consumă cu prietenii. Odată ce nu au mai existat întâlnirile din restaurante s-a modificat obiceiul de consum și am pus un mai mare accent pe clienții speciali. Acum situația este alta, ne-am revenit, am depășit cifrele aferente anului 2018 ca volume și cifră de afaceri.

Încă de la începutul pandemiei, pentru unii consumatori mersul la cumpărături a dispărut din rutina zilnică. S-au evitat zonele aglomerate, consumatorii au încercat să cumpere un ambalaj mai mare. Mulți oameni erau în șomaj și șomaj tehnic. Așadar, consumatorii au devenit mai atenți la consumul de vin. Noi avem în sortiment sticle de vin începând cu 250 ml, 750 ml sticlă normală, volum de 3 litri, 5 litri și 10 litri. Am observat în prima perioadă că au crescut ambalajele mari de 3 litri și 5 litri și a scăzut vinul la sticlă. Acum s-a reglementat situația. Trendul este crescător pentru sticlele de 750 ml, dar încă observăm o creștere, nu extraordinară la ambalajele mai mari.

Vinul înseamnă cultură. Ești dispus să mergi în Franța, Italia și să începi să înveți despre vinuri. Fără disponibilitatea de a călători în străinătate, consumatorul român vizitează acum cramele din țară, fiindcă încă vrea să afle ce înseamnă vinul. Raportul preț-calitate este foarte important. Consumatorul român vrea să înțeleagă ce plătește, de fapt, pentru produsul respectiv.

Programe de trade marketing pentru fiecare distribuitor

Încă din timpul stării de urgență am început să creăm programe de trade marketing pentru fiecare distribuitor în parte. Fiecare zonă vinde diferit de celelalte zone și așa este normal. Am început campanii speciale de consultanță pentru fiecare distribuitor, pentru că vinul nu se vinde fără o poveste. Automat și partea de vânzări a distribuitorului trebuia susținută, așadar fiecare reprezentant al Cramei Oprișor însoțește echipa distribuitorului. Distribuitorilor li s-au amânat, pentru un timp, documentele de plată. Am acordat bonusuri pentru realizarea de target iar până la sfârșitul anului reconsiderăm targetul în funcție de fiecare distribuitor și de dimensiunea acestuia. Aș vrea să îi asigur pe distribuitori că împreună vom depăși aceste momente!

Susținerea venită din partea producătorilor este esențială în acest context economic, dar avem nevoie și de sprijinul distribuitorilor. Pentru piața de vinuri situația este un pic diferită. O listare de vin într-un restaurant sau la raft presupune și anumite cunoștințe. Distribuitorul nu poate face listări fără ajutorul nostru. Plusul distribuitorului este că el ajunge cel mai des într-o unitate de desfacere. Este o situație atipică față de alte categorii, pentru că responsabilitatea stocului de marfă îi revine tot producătorului. Preocuparea noastră este ca vinurile fresh să ajungă în condiții optime către consumator. Dacă ceva e în neregulă cu o sticlă de vin, consumatorul pe noi ne pedepsește.

Ne așteptăm la o stagnare a pieței de retail în viitorul apropiat și la o involuție a puterii de cumpărare. Am fost foarte atenți la canalul online, unde se vede o schimbare față de anii anteriori. Segmentul de online a crescut, dar nu extraordinar de mult. Am început partea de digitalizare deja, chiar din timpul pandemiei am semnat contracte cu Altex și cu Emag. Vânzarea s-a mutat pe proximitate, dar aceasta nu înseamnă o creștere a pieței de retail din România. O prioritate pentru noi este crearea unui parteneriat inedit în lumea vinului, împreună cu concurenții noștri, Vinarte și Serve. Se intitulează Trei pentru vin, #împreună suntem mai buni. Este un program nou și inedit pentru România.