Alexander Schultze este Director Național de Vânzări la PENNY România din 2024, rol în care coordonează activitatea de vânzări a peste 130 de magazine. A ales retailul după o carieră construită în consultanță și vânzări B2B, iar în cadrul PENNY a pornit ca Project Manager pentru PENNY International, cu responsabilități pentru România, Ungaria, Cehia, Austria și Italia – o experiență care i-a format perspectiva asupra echilibrului dintre standardizare și adaptare la contextul local. În interviul de mai jos vorbește despre ce înseamnă leadershipul operațional în retail, cum se construiește performanța la nivel de magazin și ce a învățat de la echipele din România.
Ați ales industria de retail după o experiență profesională construită în consultanță, vânzări B2B și alte industrii. De ce ați considerat că retailul este domeniul care vi se potrivește cel mai bine și care vă provoacă cel mai mult?
M-a atras ritmul alert și impactul concret pe care îl are fiecare decizie. Este unul dintre puținele domenii în care o decizie strategică luată luni poate influența rafturile magazinelor sau coșurile clienților doar câteva zile mai târziu. Îmi place și faptul că strategia este testată permanent de realitate, în fiecare dimineață, odată cu deschiderea magazinelor. Mai presus de toate, retailul îmi oferă oportunitatea de a vedea cum soluții complexe prind viață la scară largă, transformând ideile în rezultate cu impact real atât asupra businessului, cât și asupra clienților.
Ați început parcursul în cadrul PENNY ca Project Manager pentru PENNY International, cu responsabilități care acopereau România, Ungaria, Cehia, Austria și Italia. Ce ați învățat din această perspectivă internațională și cum v-a ajutat ulterior în rolul de lider al operațiunilor de vânzări din România?
Lucrând în cinci piețe diferite, am învățat că, deși standardele operaționale solide sunt esențiale, nu există o rețetă universală care să funcționeze peste tot. Fiecare piață are propriile particularități, așteptări ale clienților și mod de lucru, iar succesul vine din echilibrul dintre consecvență și adaptarea la contextul local. Totodată, această experiență m-a ajutat să îmi dezvolt capacitatea de a păstra perspectiva de ansamblu fără să pierd din vedere execuția practică de zi cu zi, un mod de lucru care mi-a fost foarte util ulterior în coordonarea operațiunilor de vânzări din România. Aici, încerc ca în fiecare zi să îmi păstrez flexibilitatea și curiozitatea. Retailul vine cu provocări zilnice, iar o atitudine proactivă și deschisă către soluții ajută foarte mult.
Ce v-a surprins plăcut în această piață de retail din România și cum credeți că PENNY România a reușit să devină, și chiar să își mențină, statutul de „campion al creșterii” în grupul REWE?
Ceea ce m-a surprins cel mai plăcut este ceea ce eu numesc mentalitatea de „găsim o soluție”. Echipele din România sunt extrem de antreprenoriale și reziliente. Atunci când se confruntă cu o provocare, instinctul lor nu este să se concentreze asupra obstacolului, ci să găsească rapid o soluție și să meargă mai departe. Cred că succesul PENNY România vine tocmai din combinarea acestei energii și capacități de adaptare cu un cadru strategic potrivit, care ne permite să creștem într-un mod sustenabil, în timp ce rămânem aproape de clienți și de realitățile pieței.
Astăzi coordonați activitatea de vânzări pentru 130 de magazine. Care sunt, în opinia dumneavoastră, principalii piloni ai performanței unui magazin PENNY?
Din punctul meu de vedere, performanța unui magazin PENNY pornește de la responsabilitatea fiecărei echipe, prin asigurarea disponibilității produselor la raft și a prospețimii acestora în fiecare zi. În același timp, este important să menținem operațiuni eficiente, astfel încât echipele din magazine să se poată concentra asupra clienților, fără a fi împovărate de sarcini administrative, iar digitalizarea proceselor joacă un rol important în sprijinirea activității lor. Dincolo de procese, consecvența performanței în peste 130 de magazine ține de energia din magazin. O echipă zâmbitoare și un manager prezent activ în sala de vânzare sunt adesea cei mai buni indicatori ai unei performanțe solide.
Dacă ne uităm la două magazine care operează într-un context similar, dar au rezultate foarte diferite, în afară de echipă, ce face diferența între un magazin care performează peste medie și unul care rămâne sub medie?
Diferența vine adesea din modul în care leadershipul este conectat la ceea ce se întâmplă în magazin, zi de zi. Excelența operațională apare atunci când managerii ies din spatele biroului și stăpânesc ceea ce eu numesc „mecanismele invizibile” ale operațiunilor din sala de vânzare. Unitățile cu cele mai bune rezultate sunt conduse de echipe care își tratează magazinul ca pe propriul business, demonstrând o mentalitate antreprenorială și un puternic simț al responsabilității. În același timp, acestea anticipează problemele și le rezolvă înainte să aibă un impact asupra activității, în loc să reacționeze abia când raftul este gol sau situația s-a agravat.
Care sunt primele lucruri pe care le analizați atunci când un magazin nu livrează rezultatele așteptate? Unde căutați, de regulă, cauzele?
Atunci când un magazin nu livrează rezultatele așteptate, primul pas este întotdeauna să discut cu echipa din teren. Din experiența mea, cel mai bun instrument de evaluare este să înțeleg care sunt obstacolele cu care se confruntă și ce le îngreunează activitatea de zi cu zi. De asemenea, mă uit mai întâi la eventualele disfuncționalități ale proceselor sau la lipsa unor resurse, deoarece performanța nu poate fi îmbunătățită arătând cu degetul către cineva. De cele mai multe ori, cauza se află în sisteme, procese sau condiții care îi împiedică pe oameni să performeze la cel mai bun nivel al lor.
Și, mai important, cum transformați aceste observații în acțiuni concrete de îmbunătățire? Există un model sau o metodologie pe care o folosiți?
Încerc să fac diferența între ceea ce este cu adevărat urgent și important și ceea ce ține doar de ritmul de zi cu zi. Acest lucru mă ajută să ies din zgomotul operațional și să mă concentrez pe lucrurile care pot aduce, în mod real, o îmbunătățire a performanței. Cred mult și în principiul 80/20: să găsești acele soluții simple, ușor de aplicat și de extins, care pot avea cel mai mare impact. Din experiența mea, rezultatele bune nu vin neapărat din proiecte complicate, ci din priorități clare și din consecvența cu care le ducem la capăt.
Cât de mult poate fi standardizată performanța în retail și cât de mult trebuie adaptată strategia de vânzări la particularitățile fiecărui magazin și ale comunității pe care o deservește?
Cred că în retail trebuie să găsim mereu echilibrul între lucrurile pe care le facem la fel în toată rețeaua și cele pe care trebuie să le adaptăm în funcție de fiecare comunitate. Avem nevoie de procese clare și eficiente în zone precum logistica, reaprovizionarea sau modul în care măsurăm performanța, pentru că acestea ne ajută să fim consecvenți. Dar, în același timp, trebuie să fim atenți la ceea ce se întâmplă local: ce își doresc oamenii, ce produse preferă, ce obiceiuri de cumpărare au. Până la urmă, standardele ne dau o bază solidă, iar înțelegerea realităților locale ne ajută să rămânem aproape de clienții noștri.
Ce înseamnă, în practică, să fii flexibil la schimbările din piața de retail? Cât de repede trebuie să poată reacționa o rețea de magazine la schimbarea comportamentului consumatorului?
Pentru mine, flexibilitatea înseamnă capacitatea de a acționa rapid atunci când nevoile clienților și condițiile din piață se schimbă. Cred cu tărie în principiul „mai bine făcut decât perfect”, deoarece este mai eficient să pornești într-o direcție clară și să ajustezi pe parcurs decât să rămâi blocat într-o etapă lungă de planificare. În retail, viteza de reacție este esențială, iar odată ce direcția este clară, detaliile pot fi rafinate prin execuție.
Strategia de vânzări nu înseamnă doar cifre, ci și experiența pe care clientul o are în magazin. Cum contribuie departamentul de Vânzări la ceea ce înseamnă experiența clientului?
Departamentul de vânzări are un rol important în crearea unei experiențe simple și plăcute pentru clienți, gestionând în culise complexitatea operațională. Obiectivul nostru este ca orice sesiune de cumpărături să fie cât mai simplă și plăcută pentru client. Pentru acest lucru, susținem echipele din magazine să aibă timpul, energia și spațiul necesare pentru a avea contact cu clienții și pentru a fi prezente în sala de vânzare. De asemenea, ne folosim și de instrumentele digitale, precum pliantul săptămânal online sau programele de loialitate din aplicația noastră, prin intermediul cărora clienții pot accesa noutățile PENNY în orice moment al zilei.
PENNY se poziționează ca un discounter cu un accent puternic pe fresh și ultra-fresh. Ce înseamnă această strategie din perspectiva operațiunilor din magazine și cum se reflectă ea în sortiment?
Produsele fresh și ultra-fresh necesită o disciplină operațională excelentă, cu o atenție constantă asupra disponibilității stocurilor și a unei rotații rapide a acestora. Din perspectiva operațiunilor din magazin, prospețimea nu este ceva ce poate fi gestionat ocazional, ci trebuie asigurată în fiecare zi. Tehnologia joacă, de asemenea, un rol din ce în ce mai important în acest proces, iar instrumentele bazate pe inteligență artificială, care monitorizează în timp real disponibilitatea produselor la raft, ne ajută să menținem standarde ridicate de prospețime în permanență. Astfel, putem oferi clienților calitatea și prospețimea pe care le așteaptă, menținând în același timp eficiența operațională la scară largă.
Cât de important este sortimentul de produse proaspete în diferențierea unui magazin de discount? Ce așteptări observați că au astăzi clienții în această categorie?
Prospețimea este, în cele din urmă, cea care construiește încrederea pe termen lung a clienților și îi determină să revină, fiind unul dintre cei mai importanți diferențiatori pentru un retailer de tip discount. Astăzi, clienții așteaptă nu doar produse proaspete de calitate constantă, ci și un sortiment care să reflecte preferințele locale. Observăm un interes tot mai mare pentru produsele regionale, completat de valoarea și calitatea oferite de mărcile proprii. Găsirea echilibrului potrivit între aceste elemente este esențială pentru a răspunde așteptărilor clienților.
Ne puteți oferi exemplu de o schimbare sau o sugestie concretă pe care ați propus-o în zona de sortiment sau de execuție în magazine și care a avut un impact bun?
Un exemplu a fost amplasarea berii pe semi-paleți în magazine. Poate părea o ajustare operațională simplă, dar a adus beneficii clare atât pentru clienți, cât și pentru echipele din magazine. Această schimbare a îmbunătățit disponibilitatea produselor la raft, facilitând reaprovizionarea și menținerea stocurilor, și a redus în același timp efortul necesar din partea angajaților. Este un exemplu bun despre cum schimbări practice, aparent mici, pot genera valoare atât pentru experiența clienților, cât și pentru eficiența operațională.
Cum se iau deciziile privind sortimentația? Cât vine din strategia centrală a companiei și cât de mult poate feedbackul din magazine să influențeze deciziile?
Deciziile privind sortimentul sunt luate printr-o colaborare strânsă între departamentele de Achiziții și Shopper Marketing, cu un aport important din partea echipei de Vânzări. Astfel, prioritățile strategice sunt completate de nevoile clienților și de feedbackul din magazine.
Un lider de vânzări nu coordonează doar indicatori, ci și oameni. Ce tip de mentalitate considerați că trebuie să cultivați în interiorul organizației pentru ca magazinele să fie mai eficiente și mai performante?
Cred că totul începe prin a-i ajuta pe managerii de magazin să privească magazinul ca pe propriul lor business. Să aibă libertatea de a lua decizii, să-și asume rezultatele și să simtă că ceea ce fac zi de zi contează. Pentru mine, acest lucru înseamnă mai puțin control și mai multă încredere. Când le oferim oamenilor spațiu să gândească, să decidă și să vină cu soluții, îi ajutăm nu doar să obțină rezultate mai bune, ci și să fie mai implicați și mai mândri de magazinul pe care îl construiesc.
Ce așteptări aveți de la managerii pe care îi coordonați? Ce vreți să vedeți la un manager de magazin dincolo de atingerea targetului?
Dincolo de rezultate, pentru mine contează foarte mult curiozitatea și perseverența. Îmi plac oamenii care nu iau lucrurile ca atare, care întreabă «de ce?» și caută mereu să facă lucrurile puțin mai bine. În același timp, apreciez oamenii care își asumă responsabilitatea, se adaptează atunci când lucrurile se schimbă și sunt alături de echipă atunci când este nevoie. Cred că leadershipul adevărat se vede mai ales în astfel de momente, nu într-o funcție sau într-un titlu.
Ce diferențiază un bun lider operațional de unul excepțional?
Diferența ține adesea de prezență și de relația cu oamenii. Un lider bun poate atinge indicatorii din birou, însă un lider excepțional petrece timp în magazin, înțelegând realitățile de zi cu zi și munca, de multe ori invizibilă, care stă în spatele performanței. În același timp, în timp ce liderii buni mișcă produse, liderii excepționali mișcă oameni. Ei inspiră, susțin și dezvoltă echipele, creând condițiile pentru succes pe termen lung.
Care sunt principiile de leadership la care nu ați renunța, indiferent de contextul de business?
Indiferent de contextul de business, cred că leadershipul pornește de la încrederea și relațiile dintre oameni. Înainte de a conduce eficient o activitate, trebuie să construiești relații solide cu cei din jur. În același timp, cred în stabilirea unor priorități foarte clare, oferind în același timp autonomia și încrederea necesare pentru ca oamenii să poată lua decizii și să își asume responsabilitatea. Nu în ultimul rând, empatia și corectitudinea sunt esențiale. Oricât de complexă ar deveni activitatea, încerc să rămân persoană transparentă, cu picioarele pe pământ și la care oamenii pot veni cu încredere.
Cum arată o zi de lucru pentru dumneavoastră? Cât timp petreceți în magazine, cât cu echipa și cât în zona de analiză și strategie?
Petrec trei-patru zile pe săptămână în magazine, aproape de echipe și de activitatea operațională de zi cu zi. Aproximativ o zi pe săptămână este dedicată activităților de strategie și sarcinilor administrative.
Privind invers lucrurile, ce v-a învățat retailul despre leadership și business, lucruri pe care nu le-ați fi putut învăța în consultanță sau în B2B?
Retailul m-a învățat diferența dintre a construi o strategie și a o transforma în realitate. Mai ales în retailul alimentar, nu te poți baza doar pe spreadsheet-uri sau modele de optimizare. Schimbarea reală vine din execuție, alinierea echipelor și un leadership bazat pe inspirație, claritate și empatie. Consultanța te învață cum să construiești un plan excelent, dar retailul îți arată că succesul depinde, în cele din urmă, de modul în care oamenii reușesc să îl pună în practică zi de zi.
Pentru un manager care preia astăzi responsabilitatea unei rețele de magazine și trebuie să crească performanța acesteia, care sunt primele trei lucruri pe care i-ați recomanda să le facă?
În primul rând, să fie prezent și să asculte. Să petreacă timp în magazine și să înțeleagă direct de la echipe ce îi ajută și ce le îngreunează activitatea. În al doilea rând, să simplifice sarcinile și procesele, eliminând „zgomotul operațional”, astfel încât echipele din prima linie să se poată concentra mai mult pe satisfacția clienților. Nu în ultimul rând, să construiască încredere, oferindu-le managerilor de magazin autonomia de a gândi și acționa ca antreprenori, asumându-și responsabilitatea pentru propriile rezultate.
Ce obiective aveți pentru 2026 din perspectiva creșterii vânzărilor și ce provocări întâmpinați în acest an?
Unul dintre obiectivele noastre principale pentru 2026 este să continuăm povestea de creștere alături de întreaga echipă PENNY România, extinzând rețeaua de magazine și consolidând în același timp poziția noastră în piață, precum și satisfacția clienților. În același timp, una dintre cele mai mari provocări este să rămânem agili și pregătiți să ne adaptăm unui mediu aflat în continuă schimbare. Așa cum spune o expresie germană, „Handel ist Wandel” – retailul înseamnă schimbare continuă.
