Antoniu Radu: „Nu taiati costurile cu orice pret. Fiti rationali!”

0
329

Costuri, bugete, decizii si oportunitati de piata. Sunt doar cateva dintre subiectele dezbatute in dialogul cu Antoniu Radu. Dupa incheierea mandatului de director general /CFO si administrator la Rewe Romania (Penny Market), Radu activeaza in domeniul consultantei pe diverse arii de business: management strategic, financiar, start-up pentru potentiali investitori, budgeting, conexiuni de import-export, resurse umane, dar si alte tipuri de servicii.

Incheierea colaborarii cu Rewe Romania v-a deschis alte oportunitati, in privinta carierei profesionale…
Experienta complexa acumulata in perioada septembrie 2001 – ianuarie 2009, timp in care am ocupat, pe rand, diverse pozitii in top managementul mai multor entitati ale grupului Rewe in Romania (mai intai Billa, iar ulterior Penny Market), mi-a dezvoltat o viziune de sinteza care m-a determinat sa fiu deschis unor noi provocari profesionale. Astazi, activez in domeniul consultantei pe diverse arii conexe de business: man­agement strategic, financiar, optimizari de resurse umane, constructia de etape de start-up pentru potentiali investitori ce doresc sa intre in Romania, budgeting, cautare de parteneriate de afaceri specializate, in tara si in strainatate, externalizari de anumite servicii de mar­keting si conexiuni de import-export, dar si alte tipuri de servicii, ca due-dilligence pentru M&A, P&L, solutii de finantare, litigii etc. La capitolul realizari importante as include si brevetarea unui model industrial de carucior de cumparaturi cu calculator solar atasat la maner, reusind protejarea acestui brevet la nivelul intregii Uniuni Europene.

Ce informatii esentiale presupune un start-up in Romania?
Orice dialog cu un potential investitor trebuie sa inceapa cu un set de intrebari menite sa ma ajute sa inteleg ce isi doreste acesta, ce perioada de timp vizeaza pentru return on investment, ce categorii de clienti targeteaza, in ce masura isi cunoaste concurenta s.a. Pe baza raspusurilor pe care le putem detalia ulterior, pot face un raport preliminar asupra pietei locale, in functie de profilul dorit si de interesul potentialului investitor. Cu siguranta ma voi opri asupra situatiei actuale macro -economice, voi detalia informatii legislative, fiscale, dar si politice. Resursele umane sau evolutia cursului de schimb valutar sunt la fel de importante intr-un mediu instabil si impredictibil. Intr-o etapa de start-up trebuie sa inteleg prioritatile clientului pe de real estate, ca sa ma pot implica in identificarea de spatii care sa raspunda cerintelor acestuia. Apoi as completa aceste prime date cu informatii cat mai detaliate despre concurenta: cota de piata, cifra de afaceri, zona geografica in care sunt concentrati competito­rii directi, solutiile de finantare ale acestora, modul in care actioneaza pe piata s.a. Am subliniat strategia de finantare pentru ca foarte multi oameni de afaceri au nevoie de ajutor pentru a identifica solutiile cele mai bune de finantare. In fine, o alta arie de busi­ness pentru care pot oferi consultanta este cea legala si adinistrativa (de la inregistrarea juridica a entitatii pe care vor sa o formeze, pana la tot ce inseamna dezvoltarea acesteia). In principiu, de aici trebuie sa pornim, cu oricine ar dori sa vina pe piata romaneasca, indiferent daca este vorba de un furnizor sau de un retailer.

Putem vorbi de regiuni geografice la care orice nou jucator ar trebui sa se uite cu maxima atentie?
Bucurestiul si orasele cu peste 200 de mii de locuitori sunt un „must” pentru oricine, indiferent daca este vorba de distributie, de retail, de magazinele de bricolaj sau lanturi farmaceutice. Totusi, orasele mici unde concurenta nu este atat de acerba reprezinta oportunitati interesante tocmai prin faptul ca bugetul consumatorilor poate fi mai usor canalizat catre cine deschide acolo. Apoi, inclinatia cea mai mare catre consum este perceputa in Bucuresti, in sudul tarii si in Moldova.

Si totusi, exista inca orase in Moldova in care sunt maxim doi retaileri…
Acest lucru poate fi un avantaj. Cine se duce acolo capteaza mult mai usor toata atentia consumatorilor, chiar daca valoarea medie a cosului de cumparaturi este mai mica. O sa spuneti da, dar Moldova este o regiune saraca, ceea ce este partial adevarat pentru ca majoritatea familiilor au inca rude in strainatate care trimit bani regulat. Exista, totodata, o serie de produse relativ usor accesate de consumatorii din aceste zone datorita faptului ca ei s-au obisnuit sa le vada pe rafturile magazinelor din tarile in care muncesc. De asemenea, in astfel de zone, personalul este mai ieftin, mai ușor de gasit, iar fluctuațiea este mai mica.

Romania este o tara cu obiceiuri de con­sum foarte diferite de la o regiune la alta. Adaptarea sortimentatiei este in atentia retailerilor?
Da, insa nu trebuie sa neglijam si faptul ca eforturile in aceasta directie sunt relativ costisitoare. Si, totusi, demersul trebuie continuat. Comportamentul consumatorilor este foarte diferit si daca vrei sa ai succes trebuie sa tii cont de el. In Moldova si Muntenia, oamenii vor sa puna in cos destule produse, fara sa se uite cu maxima atentie la fiecare articol. In Ardeal insa, e cu totul altceva. Consumatorii se uita la fiecare produs, ii socotesc cu atentie pretul si uneori il pun inapoi pe raft daca li se pare ca in Ungaria l-ar putea gasi mai ieftin, chiar daca trebuie sa mai mearga 50 de km pana acolo. Ardelenii sunt mult mai prudenti si mult mai chibzuiti, dar au si o mandrie fata de produsele realizate in regiunea lor. In Muntenia si Moldova nu exista astfel de orgolii de consum. Revenind la intrebare, este difi­cil din punct de vedere al achizitiilor sa poti diferentia foarte mult sortimentatia de la o zona la alta. Chiar daca identi­fici furnizorul care a livrat in Ungaria, nu poti sa il abordezi pentru anumite cantitati mici pentru ca nu ai obtine un pret mic. Pana la urma, chiar daca ai negocia un pret mai bun, intervin costurile de transport, problemele de curs valutar s.a. In opinia mea, in anumite limite, aceste eforturi trebuie facute pentru a readuce consumatorii in magazine. Produsele regionale sunt si ele foarte importante in sortimentatia unui magazin.

Experienta profesionala acumulata va permite sa intelegeti avantajele si deza­vantajele companiilor mai mari si mai mici, intr-un an ca 2009…
As avea cateva consideratii legate la peisajul de retail FMCG in anul 2009. Viata unei entitati economice, pe timp de criza sau nu, are parte la randul sau de compromisuri inerente: multe companii autohtone au dificultati cu finantarile locale scumpe si rigide, dar sunt mai flexibile in procesele decizionale. Majoritatea multinationalelor, prin contrast, au acces la o finantare mai facila, dar deseori au parte de birocratie interna excesiva si rigiditate in apli­carea copy-paste a solutiilor din tarile firmelor mama, care, in mod frecvent, nu se pot adapta mediului economic atipic din Romania.
Pentru retaileri, criza din 2009 a continut, contrar aparentelor, si cateva aspecte pozitive, ca de pilda reducerea presiunii pe pretentiile salariale, iden­tificarea unor potentiali angajati mai bine pregatiti si mai accesibili ca pret, precum si terenuri, constructii si chirii mai ieftine. Toate aceste lucruri ajuta la o expansiune accelerata in teritoriu, in vederea castigarii ulterioare de cota de piata. Desigur, criza mai poate fi folosita cateodata si ca alibi pentru justificarea unor restructurari de activitati, de per­sonal sau de cheltuieli.

Flexibilitatea poate crea o diferenta in piata, in rezultatele finale?
Este foarte importanta. La o situatie nou creata pe piata, companiile pot reactiona diferit: imediat, printr-o de­cizie a top managementului local, sau dupa un timp mai indelungat, in care managerul respectiv a fost ocupat sa ceara foarte multe aprobari, sa descrie cu lux de amanunte situatia respectiva catre firma mama s.a. De multe ori, chiar si involuntar, se petrec fenomene birocratice, iar solicitarea de a face sau a nu un anumit pas, sub presiunea momentului, nu este privita mereu in headquarter ca o prioritate la care managerii trebuie sa raspunda in timp real, chiar daca li se pune in vedere acest lu­cru. Motivele sunt diverse: un manager raspunde de mai multe tari, el la randul lui trebuie sa ceara o aprobare in sistem piramidal s.a. Si atunci ori se pot pierde oportunitati, ca de pilda in cazul unor fuziuni si achizitii, ori ai ratat posibili­tatea de a iesi dintr-un impas, cand de fapt existau sanse reale, dar a trebuit sa astepti o aprobare. In schimb, in cazul companiilor multinationale la care se petrec adesea astfel de situatii, exista avantajul finantarii, al capitalului. Ele nu sunt lasate niciodata fara sustinere financiara. Firmele locale au flexibili­tatea in decizii, dar nu dispun intot­deauna de un capital rapid, in momen­tul in care ar avea nevoie. Stim cu totii ca bancile din Romania acorda destul de greu finantare, iar cand o fac practica dobanzi mai mari chiar in comparatie cu bancile mama. Reducerea birocratiei in compani­ile multinationale si accesul micilor firme la finantare ar crea un mediu cu adevarat competitional.

Cum vedeti aceasta moda de taiere a costurilor cu orice pret si in orice dome­niu? Necesitate absoluta sau pompierism voluntar?
Desigur ca in perioada de criza din 2009 si cu siguranta si in 2010, com­paniile taie costuri, fiind cea mai la indemana metoda pe termen scurt pentru supravietuirea profitului bugetat. Bineinteles, managementul costurilor este oricum o chestiune de bun simt, dar trebuie aplicat rational si diferentiat. Concomitent insa, managerii ar trebui sa gandeasca solutii creative de mentinere si crestere a vanzarilor, pentru ca din asta rezida businessul pe termen mediu si lung. Multe din aceste aspecte sunt neglijate total in deciziile, uneori pripite, de reducere a costurilor cu orice pret. Intotdeauna spun: Cut­ting costs? Yes, but commit no suicide! Exista acele praguri minime de costuri care asigura o minima decenta pentru supravietuirea si dezvoltarea normala a companiei. Excesele de impuls, nean­ticipate corect, sub aceste praguri, au de obicei efect de bumerang, nefiind insa vizibil imediat.

Unde credeti ca managementul are cel mai mult de pierdut in cazul unor decizii pripite de taiere/reducere a costurilor?
In opinia mea, managementul unei companii nu trebuie sa ia niciodata decizii pripite. Insa daca doriti niste puncte periculoase, de tip „no go” sau suicid, putem da cateva exemple de situatii care necesita maxima prudenta manageriala. Reducerea de tip „self-blasting” poate afecta sever si deseori ireversibil starea de legalitate a unei companii, incalcandu-se voluntar sau nu, legislatia in vigoare din diverse do­menii sau arii de activitate ale acesteia. Daca de pilda, nu ai completat la zi carnetele de protectia muncii si nu ai oferit angajatilor instructiunile nece­sare, in situatia unui accident de munca soldat cu deces, esti pasibil de cercetare penala, in calitate de administrator, iar angajatul respectiv poate solicita companiei despagubiri. Mai sunt si alte exemple ipotetice. Sunt o multitudine de prevederi cerute de legislatie sau de contractele colective de munca (de pilda, plata orelor suplimentare, sporuri de risc, de vechime etc.) si pe care anu­mite firme considera ca le pot ignora, nedandu-si seama ca pot primi amenzi, pot ajunge la situatii litigioase s.a. Reducerile pripite de costuri pot influenta leadership-ul (sigur, daca el exista), nivelul motivational si profe­sional al personalului, eficienta muncii, productivitatea, calitatea proceselor interne, calitatea marfii si a serviciilor, a ambalajelor etc. Imaginea interna si externa a companiei are, de asemenea, de suferit, cu impact direct in deterio­rarea portofoliului de clienti.

Cum ati construi un buget corect pentru 2010, daca ati reprezenta un retailer?
In primul rand, as merge pe ideea ca in 2010 lucrurile se vor stabiliza din punct de vedere al cursului de schimb valutar. Pentru un buget corect as lua in calcul un curs valutar mediu de 4,2 lei pentru un euro. Nu as exagera cu previziuni pesimiste de genul 5 lei pentru un euro, pentru ca, sa nu uitam, multe temeri legate de evolutia cursului de schimb s-au bazat pe faptul ca dupa alegeri vom asista la cresteri spectaculoase, scenariu ce nu s-a confirmat. Sunt sanse ca din aprilie, cand trebuie incheiate platile externe (importurile de Craciun), cursul de schimb sa reintre in limite mai re­zonabile.
In constructia unui buget corect, as miza pe ideea ca, in astfel de vremuri, exista posibilitatea reala de a atrage atrage oameni buni fara presiunile salariale din anii trecuti. As incerca sa investesc economia de bani ce se prefigureaza in zona de resurse umane, mai exact pe partea de racolare person­al nou pentru magazinele deschise, in retentia de personal motivat si perfor­mant. In opinia mea, economia pe care o fac datorita noilor conditii de angajare este oricum mai mare decat surplusul de cheltuiala pe care il voi face pen­tru pastrarea si motivarea oamenilor performanti. Acestea sunt decizile pe care le-as lua in privinta bugetului, pe partea de resurse umane.
Din punct de vedere al celorlalte pozitii din contul de profit si pierdere, as merge pe o sortimentatie mixata, care sa imi asigure o marja medie satisfacatoare.
Apoi as incerca nu sa tai, ci sa optimizez anumite tipuri de costuri unde eu cred ca se pot obtine preturi mai bune in perioada aceasta (la utilitati, logistica, marketing s.a.). As incerca sa renegociez anumite chirii, de exemplu. Practic, in toata structura de costuri pot fi facute mici ajustari, dar asta cere timp si o foarte buna ratiune. Nu as taia bugetele cu riscul de a afecta businessul, de a demotiva oamenii, de a crea o imagine negativa in piata. Cum ar fi daca un retailer ar pune pe raft doar produse ieftine și slabe calitativ de teama sa nu imobilizeze banii in anumite stocuri de produse premium? Cum spuneam, poti pierde rapid cota de piata, eficienta, imagine.

Cash-flow-ul a fost una din cele mai mari probleme in 2009, generand chiar rupturi in relatia dintre retaileri si furnizori. Cum vedeti aceste blocaje financiare?
Criza se va termina. Dupa cum stim, totul este ciclic, inclusiv in economie. Dar cand se va reveni la normal, firmele trebuie sa se reapuce imediat de busi­ness development. Importanta este atingerea unui consens intre partenerii de afaceri. Acum toata lumea apeleaza imediat la firme de recuperari de debite si la instanta, cu riscul deteriorarii ireversibile a colaborarii comerciale pe viitor. Putini stiu insa ca deseori se poate economisi timp folosind institutia medierii si a arbitrajului, de pe langa Camera de Comert si Industrie, evitan­du-se obligativitatea timbrarii, precum si termenele mai lungi in instanta. In opinia mea, nu trebuie taiate automat orice puncte de colaborare intre doua parti, iar arbitrajul comercial ajuta com­paniile sa isi rezolve probleme in mod amiabil. Pe de alta parte, estimez ca in 2010, incepand cu trimestrul doi, cand scade presiunea pe cursul de schimb, (cauzata initial de importurile pentru Craciun si Paste), creditarea interna isi va mai reveni in conditii mai accesibile pentru companii, mai ales cu produse de creditare de tip „bridge”, ajutand jucatorii de pe piata sa depaseasca sin­copele de cash-flow.

Cum comentati, la modul general, promulgarea Legii privind comercializarea produselor agroalimentare?
Am urmarit subiectul cu interes si, in opinia mea, exista argumente pro si contra. Desigur, faptul ca exista un cadru legal care incearca sa reglementeze un mod etic de comportament comercial intre cele doua categorii de entitati este in fapt o intentie pozitiva, mai buna decat inexistenta ei. Pe de alta parte, cred ca textul final a stat sub presiunea timpului si este in continu­are perfectibil. O asemenea reglemen­tare trebuie facuta cu obiectivitate si echidistanta, fara influente dominante dintr-o parte sau cealalta. Cred ca Asociatia Marilor Retele Comerciale din Romania (AMRCR) a fost insufi­cient consultata si cooptata in elabo­rarea textului final al legii. Mai cred ca s-au mai omis, probabil involuntar, cateva pasaje referitoare la cazurile de penalizare a furnizorilor, textul concentrandu-se mai mult pe restrictii impuse comerciantilor. Si nu in ultimul rand, concepte ca „produse proaspete” trebuiau definite mult mai exact si in consens cu partile implicate, pentru ca modificarea termenelor de plata la anu­mite categorii de marfuri poate genera blocaje.
Concluzionand, ar fi fost necesara o perioada mai lunga de consultari intre legiuitori si partile implicate, s-ar fi putut lucra mai mult pe text, pe definitii, pe termene. Este dificil sa aduci amendamente odata ce legea a fost promulgata.

Credeti ca noua lege i-ar putea determina pe retaileri sa se uite mai atent catre alte piete de aprovizionare?
Depinde de la comerciant la comerciant. Strategiile lor sunt atat de diferite, incat este greu sa exprimi o opinie unitara. Din experienta multora de pana acum se poate vedea ca mare parte din por­tofoliul de produse proaspete al unui co­merciant este construit in colaborare cu furnizorii locali, indiferent ca vorbim de branduri premium sau de marci private. Importurile proprii sunt conditionate si de puterea de cumparare a pietei respective. Daca aceasta creste, poti sa te gandesti, ca retailer, sa iti aduci singur anumite produse, chiar si din segmen­tul brandurilor. Daca insa puterea de cumparare ramane scazuta, cred ca este mai avantajos din punct de vedere al costurilor sa incerci sa le fabrici local. In alta ordine de idei, daca ai dezvol­tat la nivel local o marca proprie, iar aceasta este produsa la un pret foarte convenabil, te poti gandi sa o exporti in toate tarile in care opereaza grupul pe care il reprezinti. Asadar, strategi­ile viitoare depind de formatul acelui retailer, de experienta si de traditia lui in domeniu.

In anumite formate de retail se poate constata o tendinta de reducere a sortimentatiei. Se fac analize atente privind rentabilitatea finala a produselor…
Da, posibil ati observat acest fenomen in ultimul an, iar tendinta de care vorbiti are mai multe explicatii. Una dintre ele se refera la expansiunea marcilor private, atractive pentru retaileri nu atat prin prisma adaosului comercial, cat datorita faptului ca ele aduc foarte multi clienti in magazin. In acelasi timp, criza a afectat profitabilitatea multor comercianti si atunci este normal ca ei sa gandeasca ast­fel: eliminam produsele deja scumpe (cele care mai permit doar un adaos comercial foarte mic, dar care necesita eforturi mari de manevrare, depozitare) si ne concentram pe un mix de produse care genereaza o marja medie ce ne va ajuta sa ne atingem targetul de profit, cu cheltuieli moderate.
Dar aceasta nu este o strategie pe ter­men mediu si lung, in opinia mea. In viitor, dupa ce economiile iși vor mai reveni, trebuie sa se mearga pe diversi­ficarea maxima a sortimentului. Nu ai nimic de pierdut, ca retailer, daca faci experiente cu cantitati mici de produse noi. Incet, incet, clientii trebuie obisnuiti cu o sortimentatie variata, cu produse inovatoare, cu alimente bio, ecologice s.a. Sigur, acum toata lumea este concentrata pe supravietuire și apararea obiectivelor planificate dar cred ca din a doua parte a anului viitor, lucrurile vor incepe sa reintre in normal, ceea ce ar putea favoriza o diversificare a sortimentatiei. Educatia consumatorilor este un proces destul de indelungat.

Ce previziuni si recomandari aveti pentru 2010, atat la nivel general cat si pe piata de retail?
Sa speram ca va fi un mediu economic mai stabil, mai predictibil. Cursul de schimb are sanse sa isi revina in a doua parte a anului, dar nu cred ca va scadea sub 4 lei.
Exista inca foarte mult loc pentru inovatii, pe toate planurile. Marcile pro­prii isi vor continua trendul de crestere, avantajele lor fiind evidente. Daca pe piata romaneasca ar veni retaileri pre­cum Aldi, cu o politica foarte curajoasa și eficienta de brand privat, atunci toata lumea va dori sa aiba suficiente instru­mente pentru a contracara o astfel de straegie. Pe de alta parte, sunt inca foarte multe produse si chiar categorii ce nu au patruns inca pe rafturile magazinelor din Romania, ceea ce inseamna ca in a doua parte a anului viitor am putea constata o diversificare a sortimentatiei in aceasta directie. In alta ordine de idei, deciziile retaile­rilor in privinta expansiunii trebuie dublate de o mai buna comunicare cu furnizorii, pentru ca orice deschidere de magazin induce o serie de efecte in co­laborarea dintre cei doi. As recomanda ca furnizorii sa fie pregatiti cu cel putin patru-cinci luni inaintea deschiderii de noi locatii, spunandu-li-se, la modul general, ca va fi nevoie probabil de o marire a capacitatii de livrare in zonele x, y, z. Furnizorii vor avea timpul necesar sa isi faca toate calculele, la nevoie sa isi extinda capacitatile de productie. Prin imbunatatirea comunicarii vor avea de castigat toate partile: retailerii, furni­zorii si consumatorii finali. In fine, cred ca, in viitorul apropiat, consumatorul isi va sedimenta mai bine nevoile fata de fiecare format de magazin, iar cota de piața a comerțului modern va tinde cu pași repezi spre 50%, ceea ce confera caracterul ireversibil al progresului mentalitaților in acest domeniu.

DISTRIBUIȚI
Articolul precedentStrategii comerciale pe piata laptelui UHT
Articolul următorDaniela Sima, Selgros: „Dezvoltarea pietei nu s-a oprit in ciuda crizei”
Maria Hurduc
Este Business Unit Manager al Modern Buyer inca de la lansarea brandului, in 2008. Are o experienta de peste 16 ani in presa scrisa, iar in ultimii 11 ani s-a specializat pe domeniile Retail, FCMG si Horeca. Este absolvent al Universitatea de Stiinte Agronomice si Medicina Veterinara, specializarea Tehnologia Prelucrarii Produselor Alimentare.

LĂSAȚI UN MESAJ

Please enter your comment!
Please enter your name here