Vlad Ardeleanu, Carrefour: „Trebuie sa crestem puterea de cumparare a romanilor”

0
272

Imi place sa lucrez cu oamenii, sunt un bun specialist in motivarea echipelor si in obtinerea celui mai bun randament din colaborarea cu ei. Acesta este elementul care ma defineste, spune Vlad Ardeleanu, cel care ocupa de sapte luni functia de Director Comercial la Carrefour Romania. Ce-i place cel mai mult la compania in care lucreaza astazi? Faptul ca nu si-a pierdut acel „touch antreprenorial” din perioada de inceput.

Va propun o trecere in revista a momentelor importante din cariera dvs.

Am urmat studiile unei facultati cu profil economic in Timisoara, locul unde m-am nascut, iar ulterior am absolvit si Facultatea de Drept. Imediat dupa incheierea studiilor economice, m-am angajat la Ministerul de Finante, ca inspector fiscal pe zona Timisoara, postura in care am avut sansa sa verific tranzactia de vanzare a fabricii de napolitane Joe catre compania Nestle. A fost momentul in care l-am intalnit pe antreprenorul care a creat brandul Joe, Florentin Banu si care ulterior mi-a propus, in premiera pentru mine, sa facem echipa intr-o noua afacere: un lant de magazine.
Retailul modern era foarte tanar in Romania, iar oamenii foloseau inca termenul de alimentare atunci cand se refereau la supermarketuri. Parea o idee nebuneasca la acel moment, iar eu nu stiam nimic despre retail. Tocmai fusesem anuntat ca am fost acceptat la o bursa de studii in Statele Unite, eram oarecum dezamagit de ce se intampla in Romania, motiv pentru care, initial, n-am dat curs propunerii venite din partea lui Florentin Banu. Totusi, acesta a reusit pana la urma sa ma convinga, am renuntat la perspectivele mele “academice” de peste hotare si am inceput sa construim impreuna o companie, de la zero.
Eu am fost cel care a mers la Registrul Comertului si a inregistrat Artima. Asa a inceput experienta mea in retail. Pana in 2005, am pus pe picioare o companie de 50 de milioane de euro, cu peste 1.000 de angajati, foarte profitabila conform indicatorilor vremii, pe care am vandut-o integral unui fond de investitii. Dupa doi ani, Artima a fost preluata de Carefour Romania.
Ulterior tranzactiei, am vrut sa dau o dinamica internationala carierei mele de atunci si m-am alaturat unor antrepenori de succes din industria farmaceutica, care au vrut sa implementeze si in Europa Centrala si de Est conceptul de business dezvoltat in Romania. As spune ca era o oportunitate pe care eu am ales-o dintr-o perspectiva antreprenoriala, pentru ca la acea ora nu erau multi romani care conduceau sau construiau business- uri in strainatate, la fel cum nici in 2000 nu erau multi romani care au ridicat, fara ajutorul unor multinationale, o afacere in retail care sa fi supravietuit cum trebuie.

Cat timp ati petrecut in idustria farmaceutica si cum s-a produs apropierea de Carrefour?

Am petrecut trei ani in domeniu, dintre care doi in Varsovia, unde am construit un distribuitor de medicamente prezent si acum pe piata poloneza, chiar cu o structura aproape similara celei pe care am format-o incepand cu 2006. In anul 2009, am fost contactat de catre reprezentantii Carrefour, care mi-au spus ca au proiecte extrem de ambitioase cu fosta companie Artima si ca se doreste o dezvoltare semnificativa a actualului concept Carrefour Market, pe piata romaneasca. In plus, compania avea ambitia de a construi in interiorul organizatiei o alta structura, Carrefour Property, ce urma sa gestioneze activele companiei intr-o maniera focusata pe industria de investment in active comerciale. Data fiind experienta mea in a construi de la zero anumite proiecte sau organizatii, am considerat la acel moment ca exista o potrivire intre noi si asa am inceput sa lucrez la Carrefour. Aici am avut oportunitatea de a face ceea ce cred ca stiu eu cel mai bine, si anume de a gestiona din punct de vedere comercial, managerial si financiar o afacere. In acest context a venit si propunerea de a ma ocupa cu partea de achizitii, de sortiment si, impreuna cu colega mea Andreea Mihai, de partea de promotii, preturi s.a.

Ce va place in domeniul achizitiilor?

Cred cu tarie ca sunt un bun manager. Imi place sa lucrez cu oamenii, sunt un bun specia list in motivarea echipelor si in obtinerea celui mai bun randament din colaborarea cu ei.
Acesta este elementul care ma defineste. Unul din elementele care pentru mine sunt definitorii in ceea ce fac este ambitia de a ma dezvolta si a invata in permanenta lucruri noi. Am lucrat pana acum in organizatii de o dimensiune mai mica, dar unde am avut ocazia sa fac cate putin din toate, sau, cum spun romanii, „sa centrez si sa dau cu capul”. Colaborarea cu actuala companie a reprezentat pentru mine un pas in fata, pentru ca dimensiunea afacerii este cu totul alta. Imi place ca, desi suntem o companie foarte bine structurata, nu am pierdut acel touch antreprenorial pe care l-am avut. Am gasit aici o organizatie in care pot sa ma exprim extrem de bine visà- vis de experienta pe care eu am avut-o inainte.

Care credeti ca au fost prioritatile marilor jucatori din retail? Dar ale producatorilor?

ardeleanu 2Din ce am observat eu, retailerii au avut prioritati diferite. Unii au mizat pe expansiune, altii nu, unii s-au concentrat pe reducerile de costuri, altii pe ajustarea sortimentatiei. In viata unui retailer, anul calendaristic nu este ceva definitoriu pentru ca daca incepi un proiect de expansiune, acela poate sa dureze trei, patru, cinci ani, iar strategia ta nu se schimba de la un an la altul. Daca incepi un proces de realiniere a structurilor interne, reduceri de costuri, acelea pot dura un an, doi, trei. N-as spune ca anul este definitoriu. Ce s-a vazut in piata este ca retailerii nu au actionat unitar. In ceea ce-i priveste pe furnizori, o sa va dezvalui un secret. Carrefour gestioneaza relatiile cu furnizorii ca un parteneriat, iar abordarea pe care noi am avut-o a fost: haideti sa vedem impreuna ce facem, astfel incat sa reusim sa aducem pe rafturile noastre acel sortiment, acele produse de care consumatorul are nevoie.
Sunt anumite specificitati care s-au schimbat odata cu venirea crizei. Asadar, a fost un parteneriat care continua si astazi, si in care ambii jucatori au lasat de la ei atat cat a fost nevoie, sau atat cat a trebuit, astfel incat sa satisfacem integral nevoile de consum ale clientilor romani.

Care a fost prioritatea Carrefour si a departamentului pe care il conduceti?

Prioritatea noastra este sa crestem puterea de cumparare a romanilor, sa le oferim zilnic acel deal care sa-i determine sa vina in magazinele noastre, sa cumpere, si in final sa considere ca a economisit bani alegand Carrefour. Cum facem asta? Printr-o permanenta ajustare a sortimentului pe care il punem la dispozitia clientului, printr-o munca zilnica de identificare a celor mai puternice promotii ce se vor regasi in final, in buzunarul clientului si totodata, printr-un efort asiduu, continuu de a avea cele mai bune preturi la raft si de a promova asta extrem, extrem de agresiv. As sublinia asta pentru ca este cu adevarat asa. Avem o foarte multe exemple care vin in sprijinul afirmatiei mele. Avem un mesaj care spune „daca gasesti in alta parte mai ieftin, iti platim de zece ori diferenta”. Acesta nu este doar un mesaj de amor catre consumatorul roman, este o realitate care ofera sansa fiecarui client sa-si ceara drepturile, atata vreme cat considera ca a cumparat de altundeva mai ieftin decat de la Carrefour.

Cat de des primiti o astfel de solicitare din partea clientilor?

Oamenii chiar au incredere in acesta promotie si avem cateva exem ple la care evident, reactionam imediat. Este adevarat ca aceste exemple sunt rare. Data fiind complexitatea sortimentatiei, este imposibil sa nu gasesti un pret mai mic la unul, doua produse. Sunt totusi niste exceptii pe care le gestionam intr-o maniera foarte precisa. Ne bucura ideea ca oamenii ne atrag atentia asupra unor lucruri de acest gen.

Ne puteti oferi un exemplu din zona deciziilor adoptate ca urmare a schimbarilor din piata?

Daca luam o categorie oarecare si urmarim trendurile majore in istoria de cumparare, putem trage concluzia ca o anumita categorie de clienti a renuntat sa mai cumpere varfuri de game sau produse din segmentul mediu, orientandu-se catre produse mai ieftine. Sigur, tendinta nu este absoluta. Fiecare categorie trebuie abordata independent, trebuie studiate trendurile de consum din interiorul acestora. Pot sa va spun, de exemplu, ca noi nu am lasa anumite piete sa moara. Acolo unde am considerat ca interesul clientului se muta catre un pret mai mic, am incercat, impreuna cu partenerii nostri, sa venim cu promotii si oferte avantajoase in asa fel incat sa le oferim un deal mai bun. Scopul a fost acela de a-l ajuta pe consumator sa nu renunte la produsele pe care le achizitiona anterior. Este genul de decizie pe care o luam impreuna cu furnizorii, astfel incat sa facem lucrurile care ne-au fost practic solicitate de catre clienti.

Supermarketurile a fost formatul castigator in 2010 si 2011. Care credeti ca au fost principalii factori care au contribuit la performantele inregistrate de acest format?

Supermarketul este un concept aproape de sufletul meu, de experienta profesionala anterioara, de aceea consider ca il inteleg foarte bine. Carrefour Market s-a dovedit a fi un format castigator in aceasta perioada mai dificila. Pe langa faptul ca raspunde nevoilor zilnice ale consumatorilor, supermarketul indeplineste si o alta misiune, aceea de proximitate. Pe timp de criza, oamenii sunt mult mai atenti la traseele pe care le fac, la consumurile de benzina, la lista de produse cumparate. Aleg supermarketul pentru ca aici pot face cumparaturi mai mici, isi gestioneaza bugetul mai atent. Mai mult, suprafetele mici permit clientilor sa dezvolte o relatie mai familiara cu angajatii nostri, sa se simta ca acasa in supermarketurile Carrefour. Discounterul este un format in care accentul se pune in special pe pret, iar acesta poate fi pana la urma un element de castigare a cotei de piata, dar supermarketul poate la fel de bine sa faca ceea ce face un discounter si chiar mai mult decat atat. Un discounter are intre 1.500 si 2.000 de referinte la raft, iar intr-un supermarket poti gasi intre 6.000 -10.000 de articole. Avem o oferta competitiva in segmentul de prim pret, ceea ce inseamna ca avem sansa sa oferim ceva in plus care sa fie imediat recunoscut de catre consumator. Pentru Carrefour, lucrul acesta a fost destul de usor de realizat, multitudinea de sku-uri dintr-un hipermarket permitandune o selectie riguroasa a produselor, a trendurilor, a lucrurilor care fac un sens pentru client si pe care sa le aducem pe canalul nostru de supermarket. Un alt avantaj competitiv este faptul ca putem inteleg mult mai bine toate transformarile ce se petrec la nivelul consumatorului pentru ca citim trendurile de consum si din canalul de hipermarket, si din zonele de proximitate si din interiorul cartierelor. Pe baza acestor informatii, ne adaptam solutiile pe fiecare canal in parte. Sunt key learning points pe care le preluam de la supermarketuri si le implementam in hipermarketuri sau invers. Folosim toata aceasta informatie in folosul clientului.

Cum va pozitionati in segmentul de supermarket?

Cand am lansat acest format am spus ca vrem sa fim supermarketul cel mai ieftin si ne respectam promisiunile.

Cum arata, din punctul dumneavoastra de vedere, profilul castigatorului in retail?

Din punctul meu de vedere, castigatorii sunt cei care reusesc sa obtina o cota de piata mai mare in conditii comparabile. Expansiunea poate fi un factor, un motor de crestere a cotei de piata, dar nu este neaparat expresia unei performante comerciale, daca este sa ne referim la profilul castigatorului.

Dar al furnizorului castigator?

Furnizorii castigatori au fost cei care au inteles cu adevarat schimbarile care se petrec la nivelul clientului si care au reusit, intr-un termen cat mai scurt si cat mai adecvat, sa vina in intampinarea lui cu acele produse, promotii, deal-uri, sortimente care sa le satisfaca nevoile.

Ne puteti oferi cateva exemple de schimbari pe care le-ati facut la raft tocmai in ideea de a va adapta la tendintele pietei?

Sunt foarte multe exemple. In fiecare categorie am facut cateva modificari rezultate in urma unor analize substantiale de category management.
Este un proces continuu in aceasta directie. Unul din elementele unde avem un focus deosebit este marca proprie Carrefour. Eu consider ca acolo avem oportunitati fantastice de a dezvolta produse noi, care sa raspunda asteptarilor clientilor. O prioritate va fi sa acoperim aceste asteptari cu marca proprie Carrefour, urmand ca acolo unde nu vom reusi sa facem acest lucru, sa apelam la solutiile partenerilor nostri.
Vorbim in esenta de elemente incrementale peste sortimentul actual de produse, articole ce apar in concordanta cu nivelul de asteptare a clientului.

Cat reprezinta marcile proprii in vanzarile Carrefour Romania?

In 2010, acestea au reprezentat un procent de 12% din cifra noastra de afaceri.

La raft, am remarcat o preocupare pentru dezvoltarea brandurilor proprii din segmentul mediu si premium…

N-as putea spune ca preocuparea este de a dezvolta aceste segmente, cu precadere. Daca piata cere produse prim pret sau calitate premium, asta vom lansa. Nu avem o pasiune interioara spre a dezvolta lucruri pe care noi le credem potrivite. Intr-adevar, s-a vazut o mai mare efervescenta pe segmentul mediu pentru ca acolo sunt si mai multe referinte. Dar nu inseamna ca noi nu am continuat sa dezvoltam gama de produse prim pret, unde am lucrat extrem de mult pe partea de calitate. Am inceput sa intelegem care este feedback- ul consumatorilor, care dintre produse sunt apreciate, care nu, pe unele le-am eliminat din sortiment, pe altele le-am dezvoltat, am pus un accent mai mare pe calitate s.a. Efortul pe care il depunem in zona marcilor proprii este de asa maniera structurat incat sa raspunda nevoilor clientului. Cand analizam o categorie, analizam toate oportunitatile existente, pe toate segmentele de pret si vedem unde trebuie sa actionam, iar daca trebuie sa o facem pe toate palierele, o facem.

Cum vedeti evolutia marcilor proprii pe piata romaneasca? Credeti ca mai exista loc de crestere?

Daca zarim o categorie, o oportunitate, o vom acoperi cu precadere cu o marca proprie, iar daca nu vom reusi sa facem asta, ne vom adresa furnizorilor nationali. Este firesc sa ne asteptam la o crestere a ponderii marcilor proprii in interiorul sortimentului Carrefour si al cifrei de afaceri. Cred ca gradul de penetrare al produselor marca proprie va creste in viitor, iar daca ne uitam la ce se intampla in pietele mai structurate, mai dezvoltate, vom considera ca acelasi lucru s-ar putea intampla si in Romania. Marca proprie ajuta retailerul intr-un obiectiv fundamental, anume diferentierea si fidelizarea clientului. Cu o marca proprie se poate face acest lucru foarte bine. Orice retailer va vinde produse de notorietate, pentru ca are nevoie de acestea, dar acestea nu ne pot ajuta sa ne diferentiem. Putem face acest lucru cu un produs traditional, cu o reteta proprie pe care clientul o gaseste numai la noi.

Ce recomandari aveti pentru producatorii romani de marca proprie?

Le recomand sa puna accent pe calitatea produselor si pe mentinerea ei pe toata durata colaborarii. Unul dintre obiectivele majore, pe care le avem in momentul de fata, este ca litatea. Deci, acest factor, impreuna cu raportul calitate-pret, sunt fundamentale in mentinerea unei relatii de lunga durata cu producatorii de marca privata.

Care sunt cele mai apreciate promotii de catre consumatorii dumneavoastra?

Promotiile pe care le-am derulat sunt in general foarte bine primite de catre consumatori, pentru ca toate pleaca de la nevoile lor. Trecem printr-un filtru foarte precis ceea ce vine de la client si ne intoarcem catre furnizor cu aceste cerinte clare. Avem studii independente care arata faptul ca promotiile realizate de noi se bucura de cea mai buna perceptie in randul consumatorilor.

LĂSAȚI UN MESAJ

Please enter your comment!
Please enter your name here