Este tot mai greu sa te mentii unde erai

0
341

Noul sef al centralei de achizitii Provera crede ca invingatorii crizei vor fi managerii care vor intelege corect conjunctura economica si vor veni cu solutii adaptate. Este si motivul pentru care, anul acesta, structura pe care o reprezinta isi va regandi strategia de lucru. Cum si mai ales de ce, ne va spune Aura Radulescu.

Care au fost calitatile personale si profesionale care v-au ajutat sa ajungeti la conducerea Provera?
In primul rand, experienta. Fac parte din echipa Provera chiar de la infiintarea acesteia, ceea ce mi-a permis sa cunosc foarte bine politica de lucru, furnizorii, dar si colegii. Apoi, cred ca au fost relevante rezultatele avute in calitate de manager al Departamentului de Produse Nealimentare Cora Romania. Am construit practic de la zero acest departament de cumparare, pornind de la structura de organizare, continuand cu bugetul si incheind cu procedurile de lucru. Este foarte important sa ai capacitate de sinteza si de adaptare, sa demonstrezi ca poti sa te adaptezi la cerintele noului job, sa le intelegi perfect si sa generezi rezultate bune in activitati diferite. In aceasta perioada dificila si in continua schimbare, va fi nevoie sa dam dovada cu totii de capacitate de adaptare. Nimic nu mai este la fel de simplu, iar rezultatele pozitive vor veni pentru managerii care vor intelege corect conjunctura economica si vor avea solutii adaptate.

Ce ne puteti spune despre obiectivele si despre proiectele la care lucrati?
Unul dintre cele mai importante proiecte se refera la dezvoltarea portofoliului de marci proprii, si ma refer in mod deosebit la brandul Cora. Un altul vizeaza schimbarea strategiei de lucru in interiorul Proverei, cu impact asupra implantarilor din cele patru magazine Cora. Dupa cum se cunoaste, pana in acest an, centrala de achizitii Provera negocia contractele comerciale cu furnizorii (bugete de marketing, conditii comerciale aferente s.a.), iar in magazin se gestionau adaosurile comerciale. Fiecare dintre departamente avea obiectivele lui: Provera se ocupa de contractele cu furnizorii, iar magazinele se concentrau pe marje. Eram si nu eram foarte, foarte atenti la total. Anul acesta am schimbat sistemul de lucru, iar obiectivul la care ne uitam cu mare, mare atentie este beneficiul brut, rentabilitatea totala pe care o genereaza produsele pe care le cumparam si apoi le listam pe rafturi.
Nu ne mai uitam unii la bugetele din contracte si altii la marje, pentru ca nu rezolvam nimic. Trebuie sa le punem alaturi inca de la inceput, sa vedem care sunt acele produse care ne aduc cea mai buna rentabilitate, si sa decidem in consecinta. Sa revenin insa la implantarea la raft, pentru ca spuneam ca aici se vor vedea o serie de schimbari importante. Din acest an, avand expertiza asupra rentabilitatii totale, putem valida impreuna cu celelalte departamente implantarea la raft a produselor (spatiul alocat). Deja am constatat, in urma analizei rentabilitatii produselor pe anumite categorii, ca sunt articole care merita o expunere mai buna decat pana acum. Analizele se fac la nivel de categorie si, in interiorul unei categorii, la nivel de segment, subsegment s.a.
Rezultatele noastre sunt coroborate cu analizele realizate de agentiile de research, dar, din cate am putut constata, vanzarile noastre urmeaza situatia generala a pietei si a clasamentelor producatorilor. Este greu de crezut ca un furnizor foarte mic poate sa aiba o pondere extraordinara in vanzarile noastre, in cadrul categoriei.
Concluzionand, ceea ce ne-am propus este ca varianta finala a implantarii unui produs sa fie validata de catre toate cele trei departamente implicate (achizitii, marketing si vanzari) pe baza rentabilitatii totale a acestuia.

Cand ati inceput acest proces si care au fost rezultatele?
Am inceput sa lucram la acest proiect incepand cu luna iunie a.c., iar primele categorii la care am aplicat metodologiile dezvoltate au fost cele cu impact major asupra rezultatelor noastre financiare. Si schimbarile au inceput, bineinteles, sa apara. Am putut constata ca anumite produse au inceput sa se vanda mult mai bine. Ce ne spune astat Ca, de exemplu, potetialul de vanzare a acelui articol era mai mare si poate insuficient exploatat.
Vom continua sa aplicam acest sistem la toate categoriile de marfuri, pentru ca in momentul de fata am reusit sa incheiem o mica parte din obiectivul final.
Cert este ca in momentul in care am inceput sa lucram astfel, deciziile au inceput sa poata fi luate mult mai usor. A devenit mult mai clar pentru toata lumea, iar criteriile au fost si ele obiective. Sigur, in aceasta meserie, feeling-ul este bun, dar cifrele sunt cele mai importante, iar deciziile trebuie sa se bazeze in primul rand pe cifre.

Exista diferente intre un magazin sau altul, atunci cand decideti modul de implantare?
Da, se intampla ca un produs lactat, de pilda, sa se vanda foarte bine in magazinul de la Lujerului si mai putin bine in locatia din Pantelimon. Incercam sa facem implantarile diferit si chiar sa diferentiem si sortimentatia, acolo unde este cazul. In principiu, la nivel de Bucuresti, sortimentatia este aceeasi, cu mici diferente la nivel de implantare. La Cluj insa este cu totul altceva, din cauza particularitatilor de consum, de care suntem obligati sa tinem cont. Sa va dau si cateva exemple: la Cluj, pachetele de cafea de 500 de grame se vand cel mai bine, pe cand in Bucuresti in topul vanzarilor sunt ambalajele de 250 de grame; Napolact realizeaza in magazinul din Cluj mai mult de jumatate din vanzarile lui prin reteaua noastra, si este normal sa fie asa pentru ca este zona lui.

Cum au primit furnizorii aceste schimbari?
Sigur, furnizorii ar vrea si ei sa aiba ceva de spus aici, insa este normal sa limitam implicarea lor. Chiar nu as vrea sa obtin anumite bugete doar pentru ca x, y sau, z furnizor sa beneficieze de un spatiu mai mare la raft. Vreau sa tinem cont de cat de mult isi doreste clientul nostru produsul respectiv, de rentabilitatea generata de acel articol.

Sa revenim la intentia de a dezvolta marca privata Cora…
In acest an, ne-am mutat putin atentia catre un alt brand al nostru: Cora. Sortimentatia Winny arata foarte bine, la fel si rapoartele care ne indica notorietatea brandului, asa ca vom mai dezvolta foarte putin aceasta marca. Focusul pentru prioada urmatoare este intr-adevar pe brandul Cora. O parte din aceste produse le-am adus din Franta, fiind dezvoltate de colegii de la centrala de achizitii de acolo, centrala care functioneaza de mai bine de 30 de ani. Ca o paranteza, in aceasta tara, marca proprie Cora are o pondere de peste 26% in vanzarile retelei. Din produsele dezvoltate de colegii nostri le-am ales doar pe acelea care se preteaza pentru piata romaneasca. Am ales cateva articole din gama produselor de gastronomie Patrimoine Gourmand, vinuri din portofoliul brandului L’ame du Terroir si cateva produse Cora (conserve, produse bio s.a.).
In 2009, am demarat o colaborare cu colegii nostri din Ungaria pentru a dezvolta impreuna mai multe produse sub brandul Cora, cu eticheta in ambele limbi (romana si maghiara). Colegii de la Profi Romania au dezvoltat si ei foarte multe produse proprii, tot in colaborare cu diversi producatori din Ungaria. Ambele tari incearca sa identifice furnizorii potriviti, cel mai bun raport pret-calitate s.a. Asta inseamna ca exista posibilitatea ca producatorii romani sa intre si pe piata ungara si invers. Suntem in curs de finalizare cu mai multe proiecte, asa ca, in curand, produsele dezvoltate in colaborare cu Ungaria vor putea fi vazute pe rafturile magazinelor noastre. Aceasta strategie reprezinta si o oportunitate pentru producatorii romani, pentru ca, asa cum spuneam, marcile private le-ar putea deschide noi piete de desfacere.

Ce pondere au produsele dezvoltate in Franta si Ungaria in portofoliul actual al brandului Cora?
Circa 35% din sortimentatia actuala. Interesul nostru major se indreapta catre furnizorii interni, dar colaborarea cu acestia depinde foarte mult si de ceea ce isi doresc ei.
Marii furnizori nu par sa agreeze in acest moment posibilitatea de a produce si marci private, iar cei mici nu au suficienta experienta si, in plus, nu merg pana la capat cu seriozitatea. S-a intamplat sa validam cu ei un produs, dar sa constatam ca, pe parcurs, calitatea lui se modifica, si ajungi sa primesti reclamatii in magazin. Pentru ca am avut astfel de surprize cu cativa furnizori care au decis sa reduca anumite costuri, cu impact direct in calitatea produsului, am decis sa realizam rapoarte si analize prin care sa supraveghem cu strictete nivelul de calitate convenit initial. Sa gasesti furnizori constanti este una din marile provocari in Romania.

Cate SKU-uri noi sub brandul Cora vom vedea si in ce categorii?
Cateva sute. Am dezvoltat noi produse cam in toate segmentele. In curand vor exista cateva articole noi in segmentul detergentilor, pe partea de alimente de baza si zaharoase. Sunt, cum spuneam, produse dezvoltate in colaborare cu colegii din Ungaria. La produsele proaspete, focusul nostru este pe furnizorii interni. Am lansat deja, sub brandul Cora, icre, unt, somon, file de pangasius, si vor urma si altele. Nu avem o platforma logistica care sa ne permita sa dezvoltam afara astfel de produse si nici nu i-as vedea rostul.

Ne puteti oferi un top cinci pentru brandurile Winny si Cora?
La Winny, lider absolut este uleiul de floarea soarelui. Urmeaza ouale, prosoapele de bucatarie, compotul de ananas si servetelele umede pentru copii. Sub brandul Cora, vindem cel mai bine hartia igienica, briosele si produsele din gama Patrimoine Gourmand.

Ce alte proiecte dezvoltati in perioada urmatoare?
Colegii nostri de la departamentul de comunicare lucreaza la o serie de analize a cumparaturilor realizate in special de clientii care detin carduri de fidelitate. Cunoastem structura si valoarea cosului, frecventa de cumparare, numarul de puncte acumulate de detinatorii cardurilor de fidelitate si reducerile acumulate de ei. In 2006, cand am lansat cardul de fidelizare, procentul consumatorilor care se intorceau sa-si aleaga produsele pe baza hiperpunctelor acumulate nu era foarte mare, dar astazi a ajuns la 100%. Circa 30% dintre detinatorii de carduri de fidelitate sunt clienti gold (valoarea cosului de cumparaturi este de minim 200 de lei, iar frecventa de cumparare este de doua ori pe saptamana).
Intentionam sa personalizam ofertele adresate consumatorilor fideli, pentru ca daca un client vine la tine de trei ori pe saptamana, el trebuie rasplatit.Acesta este unul din obiectivele importante anul acesta.

Care sunt obiectivele financiare ale Provera?
Ne-am propus o crestere a cifrei de afaceri, insa asteptam sa vedem cum va evolua situatia economica dupa alegerile prezidentiale. Toate previziunile noastre au la baza niste scenarii, insa exista foarte multa incertitudine. In cadrul acordului incheiat cu FMI, Guvernul este obligat sa ia niste masuri ferme: legea pensiilor, legea salarizarii unice, disponibilizarea unor bugetari, eliminarea arieratelor bugetare s.a. Toate aceste masuri vor avea de fapt un impact asupra consumului.
De pilda, grila unica de salarizare va reduce considerabil veniturile unor oameni care si-au construit viata si si-au planificat anumite cheltuieli crezand ca pe viitor vor beneficia in continuare de acele sporuri si alte beneficii materiale. Apoi, sa ne uitam si la un alt aspect: nici tarile din UE – Franta, Anglia, Ungaria – nu o duc deloc mai bine. Franta a ajuns deja la o datorie publica echivalentul a 75% din PIB, iar in Anglia lucrurile sunt scapate si acolo de sub control. Muncitorii nostri se intorc, dar nu cu buzunarele pline, asa cum ne-am obisnuit.
Ce incercam noi, prin toate proiectele dezvoltate, este sa mentinem cifrele actuale, pentru ca, in contextul actual de piata, este din ce in ce mai greu sa te mentii unde erai. Cifra va fi cu adevarat o provocare.

Ce noi provocari au aparut in relatia dintre comercianti si furnizori, in actualul context economic?
Provocarile, pentru ambele parti, vin din schimbarea mentalitatii. Si noi, si ei vom fi nevoiti sa ne schimbam mentalitatea si modul de lucru. Trebuie sa recunoastem ca, pana acum, era destul de usor sa iti indeplinesti targetul, sa ai cresteri de la an la an. Sigur, cu totii am muncit, nu a stat nimeni degeaba, numai ca acum chiar trebuie sa stii ce vrei si mai ales sa folosesti tehnici corecte pentru a ajunge acolo. Este extrem de important sa colaboram si nu sa asteptam sa vina solutiile din cealalta parte a mesei.
Furnizorii vor fi obligati sa se uite cu mare atentie la portofoliul actual si sa reactioneze foarte rapid la cerintele si schimbarile pietei. De ce spun asta? Pentru ca in acest moment, comportamentul lor difera foarte mult in functie de experienta pe piata, dar si de nivelul de pregatire si intelegere a problemelor si a oportunitatilor. Sunt producatori care, daca vad ca ceva s-a schimbat in structura lor de comenzi sau simt ca ceva nu merge bine, vin si iti propun singuri diverse solutii pentru incurajarea vanzarilor. Dar acestea sunt cazuri mai rare, pentru ca de obicei trebuie sa le spunem noi: hai sa insistam acolo mai mult, hai sa facem o promotie, hai sa mai listam un produs nou, sa inlocuim altul s.a. Important este sa nu te trezesti la sfarsit si sa spui ok, nu mi-am indeplinit obiectivul pentru ca asta a fost conjunctura, piata a mers prost etc. Mi-e teama ca multe companii se vor folosi de aceasta perioada pentru a spune ca din cauza ei nu au avut rezultatele scontate. Dar nu e chiar asa.

Ati inceput negocierile pentru anul urmator?
Inca nu, asteptam ultimele indicatii ale ANPC in privinta Codului de Bune Practici, dar si pe cele ale propriilor avocati, la care am apelat pentru interpretarea actului legislativ, unde exista cateva aspecte neclare. Ma refer la punctul 11, articolul doi, care defineste costul de achizitie la comerciant, dar si la punctul 13, ce defineste pretul de achizitie la consumator. In alta ordine de idei, legea nu defineste foarte strict si clar produsul proaspat, motiv pentru care am solicitat oficialilor ANPC o serie de clarificari absolut necesare derularii contractelor.

Considerati ca aceasta lege va va determina sa preferati furnizorii externi?
Depinde si de reactia furnizorilor autohtoni si sper ca acestia vor intelege ca este foarte important sa colaboram. N-as fi atat de radicala. Importurile au dezavantajele lor si reprezinta o alternativa in momentul in care furnizorul roman iti ofera conditii inacceptabile care te obliga sa cauti preturi mai bune. Tot timpul primim oferte de la furnizori din UE si din afara ei, dar eu nu vad o rezolvare in acest mod.

Pe ce va focusati in urmatorul sezon de negocieri?
Cred ca va trebui sa fim foarte atenti la un mix: sortimentatie, pret, calitate. Ne vom mentine linia strategica adoptata la intrarea pe piata romaneasca, si anume hipermarketul cu cel mai mare numar de produse (70.000), vom solicita produse mai bune si preturi competitive si vom insista pe actiunile de fidelizare a clientilor. Marca privata ne va ajuta sa ne diferentiem si mai mult in perioada urmatoare, pentru ca pana la urma acesta este scopul final.

LĂSAȚI UN MESAJ

Please enter your comment!
Please enter your name here